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京东美国物流团队遭遇 996 工作文化冲击
自 2023 年 3 月起，随着京东国内出现裁员浪潮，其位于美国的物流团队也经历了严重的人员流失。问题的核心在于，京东将国内的 996 加班模式直接套用到美国市场，导致当地员工——无论是华裔还是本土员工——都难以长期适应这种高强度、超时的工作节奏。
华裔员工反映，他们经常工作到深夜，以配合国内同事的时间，而公司缺乏有效的晋升机制也令他们心生不满。美国本土员工更难以理解频繁的跨时区会议和加班现象，对领导层英文水平与管理方式深感疑惑和挫败。多位离职员工表示，工作时长常常超过 12 小时，却未获得任何加班补偿或调休，KPI 指标设置过高，工作压力与生活平衡形同虚设。
离职潮持续，过去三个月已有逾 30 名员工走人，平均每周一位，最多时甚至达 2 至 3 位。包括华裔、本土员工以及一名管培生均加入离职行列。目前，京东美国物流团队约有 70 余人仍在岗，但多位员工已计划近期辞职。
京东国际物流布局与目标
京东国际物流自 2018 年涉足美国市场，计划在三年内达到快速扩张的目标，进军欧洲多国，且将京东国际打造为包含跨境贸易、商物流和本地站点的独立上市业务单元。美国作为核心市场，京东设立了洛杉矶总部及多个仓库，试图通过整合国内外人力资源实现快速推进。
团队由具国际背景的中高层管理组成，核心成员多为留学归国人员，辅以华裔学生与少量美国本地招聘人才，仓库工人多为勤奋务实的墨西哥裔。但随着业务量激增，日订单峰值达 10 万单，工作强度大幅提升，管理方式仍然沿用国内标准，重压下激化了内部矛盾。
员工投诉称，公司安排固定的晚间会议，例如美西时间下午 6:30 到 7:30 对应中国时间凌晨 9:30 到 10:30，所有员工必须参加，缺席者会被点名批评，并影响绩效评分。加班成为常态，员工的每天工作时长常常超过 12 小时，却没有任何形式的加班报酬。此外，仓库员工享有时薪的 1.5 倍加班费，而办公室员工则仅有年薪保障，工资待遇不公进一步激发不满。
在高强度工作环境下，员工往往必须“假装忙碌”，持续留守岗位以符合管理层预期。新的业务拓展计划也因资金紧缩而被迫搁置，显示出京东国际物流面临的盈利压力和成本限制。
管理缺陷与文化冲突
管理层多数由中国产背景的华人组成，缺乏对美国市场的深入理解和本土化管理经验。审批流程繁复，需全部回传国内，效率极低，加上决策受制于国内总部，导致团队执行力受阻。领导虽具较强业务背景和高学历，但管理能力欠缺，表现出典型的“高压中国式管理”，缺乏对员工的人文关怀。
领导层常以“我们是兄弟”这样的口号激励员工，但实际行为却忽视员工诉求和工作负荷，激发了员工的普遍不满。员工原希望借助京东品牌成长和学习，但现实却是骨干人才流失严重，团队士气低落。
员工流失与人才争夺
从 2020 年至今，离职率居高不下。京东美国团队虽有管培生制度，旨在培养未来管理人才，但离职者中甚至包括表现优异的管培生。许多留学生选择坚持留任，主要因京东提供工作签证和绿卡申请便利，否则不敢轻易离职。总体而言，在岗超过半年的员工已被视为“老员工”。
本地销售人员流失严重，导致京东难以打开美国本土市场，客户主要来自中国商家。年轻团队结构原本有利于拼搏进取，但压力过大反而变成了无底线压榨的借口。一些员工跳槽至本地化做得较好的跨境电商巨头 Shein，公司间人才竞争激烈。
业务瓶颈与市场挑战
京东美国仓储主要服务于跨境中国商家，尚未有效接入亚马逊体系和本土商户。多数收入来源于中国卖家，且只负责仓储环节，配送由第三方完成，导致时效性差、费用高，客户不满。为争取客户，报价系统繁复难懂，缺乏统一标准，效率低下且易出错。
京东内部还存在“赛马文化”，各区域为争夺商户订单展开价格战，削败竞争利润。尽管预期高，业务扩展却面临本土客户不足、利润难以保障的严峻问题。资金与人手短缺进一步限制了团队发展。
国际化之路任重而道远
京东虽然在欧美多地设立仓储中心，全球布局约 80 个海外仓，仓储面积快速扩展，但在美国仍处于初创阶段。国内模式无法简单复制海外，管理、文化、本土化服务体系都亟需变革。只有摆脱传统高压管理模式，落实本地化战略，京东的国际物流业务才能获得长远发展。
