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今日，阿里巴巴宣布开启组织变革之旅。张勇指出，“解决生产力的发展与创造问题，需先从生产关系的变革着手”，此乃阿里巴巴组织变革一贯秉持的出发点。
回溯往昔，2015 年，阿里推行“中台战略”，一度成为互联网科技行业公司治理的典范；2020 年，张勇推动经营责任制改革，通过四大板块分立实现阿里巴巴多元化治理，成立多家独立经营的环路公司。而此番变革，阿里从集团顶层切入，重新界定和构建集团与各业务的治理关系，堪称阿里巴巴 24 年来最为关键的一次组织变革。
我们都明白，每个组织皆有其发展周期，企业规模越大，组织往往越发臃肿。“不拥抱变化就会陷入僵化，不改变自身就会被时代淘汰”，企业唯有通过不定期的组织变革，方能更好地把握机遇。
所以，使组织变得敏捷，缩短决策链路，加快响应速度，便是本次变革的初心与根本目标。
依据方案规划，在阿里巴巴集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团以及多家业务公司。
张勇在担任阿里巴巴集团董事长兼 CEO 的同时，兼任阿里云智能集团 CEO；戴珊出任淘宝天猫商业集团 CEO；俞永福担任本地生活集团 CEO；万霖继续执掌菜鸟集团 CEO；蒋凡担任国际数字商业集团 CEO；樊路远担任大文娱集团 CEO。其他公司也将实行独立经营管理。
此次变革的一个关键举措是，各业务集团分别组建董事会，实行董事会领导下的 CEO 负责制，阿里巴巴集团则全面实现控股公司管理。
对各业务而言，治理架构独立意味着直面市场的洗礼，与之相应的是存在创新激励的可能性。对六大业务集团和业务公司来说，全面独立经营有利于市场更精准地对价值进行衡量，“让员工真正为自己的业务拼搏奋斗”。
张勇近年来多次强调，敏捷组织是实现多业务多业态超大型企业高效治理的路径。此次形成“1+6+N”组织架构，是敏捷组织理念进一步深化的自然成果，标志着阿里迈向组织治理的全新阶段。
同时，阿里集团的职能部门也将迎来有序变革。根据全员信，集团中后台将全面精简、瘦身，这意味着阿里巴巴自 2015 年以来构建的“大中台”能力会逐步被更强大的前台吸纳，以更敏捷的方式服务多元化发展需求。
“组织”无疑是业务一把手的首要工作，作为一把手，极为重要的一件事便是排兵布阵。所谓“排兵布阵”在当下的具体情境中，就是如何设计组织架构。
为何一把手要学会设计组织架构？为何敏捷组织对如今的阿里如此重要？且看张勇如何阐释：从“做事用人”到“用人做事”
2012 年双 11 前夕，马老师赠予我八个字。他说，逍遥子，你此刻是“做事用人”，但要迈向“用人做事”。何为从“做事用人”到“用人做事”呢？
“做事用人”即你把事情的做法想得明明白白，然而越往后发展，团队规模越大，组织愈发复杂，你就得考量整个组织每个板块的结构该如何设计。
做事用人，是事情已然明晰，寻觅一个合适的人去执行。相信不少人仍处于这个阶段。
越往后深入，便会接触到“用人做事”。这件事该如何去做你尚未明晰，你并非这方面的专家，但要寻找到最有可能把这件事情琢磨清楚并付诸实践的人，让他带领一个合适的组织。
技术领域有专业人员，BD 岗位有专业人员，营销方面有专业人员，从事物流工作的也是专业人员。迈向团队主管、领导者的重要区别在于，你开始思考排兵布阵之事。
我自身这几年的感悟是，用人做事和做事用人，与组织设计虽属不同的两件事，但关联极为紧密。这两件事都非常值得大家去体悟。
做事用人的核心在于，你将组织规划得详尽周全，从上至下一清二楚，如此便可排兵布阵，把人员安置到恰当的位置上，依照既定策略开展工作。
另一种情形是事情尚未完全明晰，但你找到了一个人，他能够理清头绪，或者他能够有条不紊地安排下属并设计组织，这便是用人做事。
用人做事和做事用人，与整个组织当前的状态、人员的状态都息息相关。
有时过早地从做事用人转变为用人做事，属于拔苗助长。因为你常常难以想透彻的事情，别指望他人能想明白。
在众多领域，人不可能是无所不知的百科全书，必定是在某一方面经验丰富，而在另一方面经验相对匮乏，这就需要更具经验的人来处理相关事务。
一般而言，人分为两种：一种是自身执行力极强，你只需给予其清晰的策略，且坚信这个策略会行之有效，并且此人适合承担此项任务，这便是“做事用人”。另一种是，你信赖他的策略，相信他的排兵布阵能力，将此事交予他去推进，这便是用人做事。
但至关重要的是，这对人的要求极高。寻觅“做事用人”的人相对容易，而寻找“用人做事”的人，从何处寻觅呢？领导者要善于从后排发掘人才
领导者固然有一些与生俱来的特质，但大量的训练是可以通过后天培养的，否则我也无法从一名会计成长为 CEO。
此时务必考虑的是，我们应如何善于从后排发掘人才。
极易出现的状况是，团队中有五个人，各自负责一件事情，且都完成得颇为出色。然而五年后、三年后、两年后，这五个人依旧从事着相同的工作。
晋升、绩效体系、Review 等问题，从 M3 晋升到 M4、M4 晋升到 M5、M5 晋升到 M6。除了职位升了一级，他们所做的事情、职责有无变化，我们是否真心培养了一个人呢？
讲这番话，对于一部分人而言可能为时过早，对另一部分人而言或许已然恰当。但在我心中，并无合适与否之分，当下所有人既是被培养的对象，同时也要思考如何培养他人。我们应当尽可能让新一代同事、年轻同事、有潜力的同事承担更重大的职责。
你若能培养出七段棋手，你便有可能成为八段，甚至有望成为九段。否则业余初段众多，但如何从业余初段成长为业余四段，进而成为专业六段，依靠的是实战。
没有人天生就是专业高段位选手。在此过程中：其一，每个人都要思索，在每次组织架构调整中，要达成的战略目标是什么。所有调整皆是围绕战略目标设计展开的。调整必定有其目的。若无目的，便无需进行战略调整；若无战略目的，便无需进行组织调整。其二，组织与人相关联，人与事相挂钩，究竟是“做事用人”还是“用人做事”。其三，人员从何而来。
为何要调整组织架构，每一部分究竟是用人做事还是做事用人，人员从哪里来？
人员不足，必须从后排选拔上来，否则永远只有那几个人在前面，大家会觉得乏味，只能选择去墙外创业。组织设计，无非就是纵与横、分与合的问题
组织设计这一话题在每家企业都存在，我对组织设计的总结是——无非是在特定的时间节点，解决纵与横、分与合的问题。所有设计的关键要点，就是纵横、分合，如何进行抉择。
我个人的体会是，所有组织设计都是为特定的战略目标服务的，要明确我要解决什么问题，当前的首要矛盾是什么。一个企业会面临诸多问题，但当前的首要矛盾是什么呢？
就拿刚才提到的分和合、纵和横来说，当我们期望组织具备速度时，我们应让业务分开快速发展，更应使业务形成纵向的、独立的建制向前奔跑，全速前进。
当我们追求整个组织的效率、积累和沉淀时，要将某些部分整合起来，让整个支撑体系包括商业沉淀能够为其他团队所共享。
在组织内部，如今我们经常提及团队要协同、要合作。但我想提出一些不同的观点。合作的道理大家都明白，但我的看法是：没有竞争的团队并非优秀的团队，没有锐气的领导者不是出色的领导者。
大家都清楚企业要对管理者进行 360 评估，涵盖上级、平级、下级等各个维度的反馈和评估。
我研究各个业务主将时，观察视角与他人有所不同，我专门关注那些分数特别高的。我在思考他若要负责这项业务，如何能让所有人都满意呢？
我的观点是，作为业务一号位的人，若没有棱角、没有冲劲，甚至没有一点自我意识，是无法胜任业务一号位的。心平气和固然不错，来者不拒，都可以合作，但倘若没有自己的观点、主张和取舍，不想建功立业，又怎能做好一号位呢，肯定做不好。
“我有时会与团队探讨，也会有人对我说，逍遥子，你看下面这件事有些混乱，这两个团队在做同一件事，你能否进行整合。”
我通常的回应是，谁说一件事情只能由一个团队来做？如果一件事情仅由一个团队负责，我怎么能知晓它做得足够好呢？没有比较就没有差距，更何况我们所做的许多事情并无标准答案。
当然，若能用两支团队同时开展一件事情，你要能够承受相应的成本。倘若能够承受成本，有时带来一些变化是有益的。
并非每件事情都必须整合，如果整个企业的一件事情都只有一个团队来做，有时可能会引发问题甚至是悲剧的开端。他总认为自己做得很好，展示给大家的都是好的方面，在企业开会时，人手一份 PPT，只讲述好的内容。
我参加这样的会议时，基本上都会要求把 PPT 拿过来，他讲他的，我看我的。我不会只看一页，只看一页永远发现不了问题，要前后连贯起来看，才能察觉诸多问题。
如果你顺着他讲的内容去听，听到的大多是美好的一面。只有逆向去看，才能发现很多问题。
这有点类似于智力测验，没办法，永远都是这样，人总是希望把自己最好的一面展现给老板，这是人之常情。我们也无需否认这种人性，实际上这考验的是领导者的智慧，即如何不断地洞察。
近年来我们对组织的调整，具有重要里程碑意义的年份是 2015 年到 2016 年。特别是到 2016 年以后，我们对中台的设计，如今许多公司也在研究阿里的中台战略。
何为中台？为何要有中台？中台实际上是一种横向策略。若你追求速度、快速和灵动，那么这根杆子从上到下，由一个人负责，这是最为迅速的。
然而，杆子过多就会出现问题，大量的重复建设、重复劳动，导致效率低下。所谓中台战略，我们期望构建统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系，以支撑上面多种多样的业务。
而在此过程中要把握好一个度，怎样才能让中台真正地横向服务好每个业务，而不是成为阻碍性的枢纽，这是最为困难的。
以我的经历和经验来看，还是要明确什么该整合，什么该放开，而不是走向极端，将所有东西都合并在一起。
我在阿里一直倡导一点，我们作为领导者讨论所谓的协同，不能先入为主地将协同视为员工的态度问题，我不认为这是员工的态度问题，我觉得这是生产关系的设计问题。
如果做一件事情，始终需要三个团队、五个团队共同参与，那肯定是出现了问题，问题一定出在组织设计上。
我们一定要有一些事情，是一个团队全力以赴、倾尽心血能够独自完成的，如此，命运才掌握在自己手中。而如何把握好横与纵的度，是关键所在。
这个问题没有标准答案，是我们每个人在持续研究企业当前所处的状态以及所需的阵型时，需要思考的。
在这个过程中，更多需要的是微调。在组织内部，非常重要的一点是，除了要把握好横纵之间的度以外，特别是当组织规模扩大后，很忌讳走向极端，或者所有重要岗位、所有重要部门同时变动。
作为一个企业要实现发展，如何能够保持基本的稳定，同时通过生产关系的创新、生产关系的变革，释放一部分生产力。任何组织设计，都无法回避人的问题
还有一个必须要探讨的问题，在组织设计中，都无法避开人的问题。任何组织设计，都与你手中所拥有的资源相关，你有怎样的资源就设计怎样的组织。
我非常喜爱足球，观看各类足球比赛。我最看不惯的教练是那种永远只用一种阵型，四处寻觅适合该阵型球员的人。要采用 352 阵型，就只会满世界寻找两名技能出色的边后卫。
有时必须进行因人设岗，很多人会将因人设岗视为贬义词。但我认为在组织设计中，我们在市场上永远找不到完美的人才，如何充分发挥现有团队的生命力、生产力和能动性，取决于我们如何为他们安排合适的岗位。
我们能够依据他们的性格、特长，为其安排恰当的位置，就能产生巨大的乘数效应。
每个企业都有自己的资源，我与内部同事、外部朋友交流时，比较喜欢问一个问题，你告诉我主将有哪几位？主将与向你汇报的下属不同，有时下属是基于行政架构的需要，但并非你的主将。
每个人心中都有几个可以信赖的人，我想每个企业皆是如此，你清楚这几个人非常重要，但如何安置他们，怎样将他们放置在合适的位置，解决阶段性的问题，化解当前的主要矛盾。
如今大家确实都会说，我们还要寻觅更优秀的人才。我的观点是，每个人身边都有一些优秀的人，我们只需关注两点，最为关键的还是底线和个人品德，这是不可逾越的红线。还有一点，马老师有句名言，他说人有一种“绝症”，就是“笨”。
所以找人的核心，当然首先要有道德底线，也要聪明好学。聪明代表的是一种学习能力，而非耍滑头。
如何具备这种学习能力，激发潜力，我认为是我们整个组织设计中不可忽视的人的作用。而核心，并非看他当下从事何种工作，而是看他的潜力，他能够胜任什么。
阿里未来的领导者必须都是能够从 0 到 1 开创业务的主将。绝不能仅仅因为你是一名管理者，管理的人数从一百逐渐增加到五百、一千、一万，最后接班了事，这样是不行的。
真正担任过主将和从事管理工作是存在区别的，主将面临高度的不确定性，必须在不确定性中寻找到确定性。必须严谨，但如果没有革命浪漫主义，很多事情是无法推进的。
要将不可能变为可能，面对高度的不确定性，需要一些革命浪漫主义，甚至需要一些孤注一掷的抉择。但同时至关重要的是，如何把握好度，使企业在这个过程中既能发现新机会，挑战新机遇，又不会因挑战新机会而导致整个企业覆灭。
如何回归人性，关注对人的观察、性格的观察、潜力的观察，真正释放一个人的能量，而不是仅仅在市场上寻找人才。
找来再优秀的人，也必须落地生根，在这片土壤上熟悉、成长，不存在即插即用的人才。退一步讲，即便这个人再出色，到了新环境，首先会面临一个问题，即如何建立安全感。
反过来，如何真正培养人才，还是要去发现有潜质的人。首先，从自身做起；其次，鼓励这样的人。
这里有一点，观察他是否出于公心，有无私心。世上皆是聪明人，到了一定程度，这个人是否有公心，或许能伪装一时，但无法长久伪装，必定能够被察觉。
不要总是关注他在你面前的表现如何，我如今根本不在意同事在我面前的表现。你要看他在同级同事、下属，甚至与他没有利益关系的人面前的表现。
面对陌生的人、陌生的环境，人总会想要保护自己，每个人都是如此，我自己亦是如此，这是人之常情。不要挑战人性，我们一定要顺应人性，激发人性中积极、美好的一面，如此才能打造一个优秀的团队。
我们只有运气极差，才会遇到真正所谓灵魂扭曲的人。如何真正激发人的正能量非常关键。
在整个组织设计中，正好谈到人，将我之前提到的两个词分享给大家，这两个词也是如今阿里管理者极为强调的：同情心和同理心。何为同情心？
并非我同情某个人，而是感同身受，你要站在团队的角度去思考，设计这个组织、设计这种生产关系。
你要站在受众的角度去思量，他会作何感想，听到这件事情会有怎样的感受，好的可能性是什么，不好的可能性是什么，他做这件事情会有何感受，遇到困难会有怎样的反应。你要站在对方的立场，设身处地去考虑，这就是同情心。同理心又是什么呢？
我站在他的角度，思考他会如何理解这件事情。站在对方的角度，能够更好地阐释你的设计、你的变革、你的分工以及你让他承担的职责。最终，我们还是必须用心去带领团队。
大家可能会说这样是否过于纠结、疲惫。我的看法是，带领团队没有不累的，我不知道大家是否有同感，做事情都会累，关键是心累不累。做事情每个人都会疲惫，但心累不累，所谓操心，并非操心那些事，而是操心人。
但是，多关心他人、多感同身受，这样才能真正建立起团队心灵上的共鸣，这才是最为珍贵的。唯有如此，才会是一个不仅在顺境中能够取得成果，在逆境中同样如此的团队。一号位，关键时刻要敢下决定
一号位必须具备这些特质，关键时刻要有勇气做出决定，最终面对生存还是毁灭、天堂还是地狱的抉择，自己承担后果。
我一直强调作为领导者，最重要的就是三件事：其一，做出团队不敢做也不能做的决定；其二，承担他们不该承担的责任，那些他们无法承担的责任；其三，为团队解决他们无法解决的资源问题。
这是我在阿里转型从事业务后的十年座右铭。
阿里巴巴自 1999 年创立伊始，便不断在创新与变革中演进和迭代。自我变革始终是保持初心、开创未来的最佳选择。
如今的阿里将进一步深化变革，迈向组织治理的全新阶段——构建“1+6+N”的组织结构，让组织变得敏捷，缩短决策链路，加快响应速度，是本次变革的初心与根本目标。
阿里巴巴集团的中后台职能部门将全面精简、瘦身，集团将全面实行控股公司管理。而我们多年积累的中后台能力，将有序融入相关业务集团和公司，为前台业务发展持续发挥重要作用。
市场的变化永不停歇，阿里正值 24 岁的青春年华，迎来了新的发展契机。我们拥有变革的勇气与使命感，更具备变革的能力与底气。
要成为一家存续 102 年的卓越公司，要坚持让天下没有难做的生意，就必须始终自我驱动，拥有自我变革的勇气，坚定不移地走在自我变革的道路上。
