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成为管理者看似是多数职场人梦寐以求的晋升路径，然而，有一部分人却对担任领导心有抵触。本文深入剖析了“不情愿的领导者”的动机与行为，并站在企业和组织的角度，探寻解决之道。
一、“不情愿的领导者”现象
人往高处走，多数管理者渴望晋升。为当领导，有人会用尽各种手段，且做领导通常被视为自愿且极具吸引力的事。但在现实中，即便面对极具吸引力的领导职位，仍有人会明确拒绝。比如在管理学课堂上，学生常推诿集体作业组长一职；在真实职场，也不乏内定候选人拒绝“重”权力职位的情况。像华盛顿将军因爱清静，多次推让担任美国开国总统；郎平战功赫赫，却拒绝担任排球协会或体委领导；2016 年一份调查报告显示，高达 32% 的中国 80 后和 90 后家族企业继承人无意继承家族企业。
“不情愿的领导者”这一群体未受太多关注，一方面是他们刻意低调，另一方面是其反常识不易被理解。但他们的选择实则有合理之处，背后原因值得深入探究。
二、不情愿的原因
候选人抗拒担任领导主要源于三点：没信心、不合算、不符合个人目标。
没信心是指群体对领导者有诸多期待，负责任的候选人会考量自身领导能力。带队伍、打胜仗、提升成员幸福感都需要特定能力，而领导能力虽可后天培养，但天赋和性格影响培养难易程度，若觉得自己能力不足、资源不够、对学习结果没信心，就会拒绝担任领导。
不合算是指当领导成本和风险大。虽有利益，但职位越高责任越大，团队失败或犯错时领导者要担责，决策左右为难，还会陷入孤独，人际关系受损，且有精神压力增大、自由支配时间变少等诸多实实在在的成本。若候选人认为成本太大，损益相抵出现净损失，不做领导就成了轻松选择。
不符合个人目标是指有些人的人生目标中没有成为领导这一项。人的需求复杂，按照马斯洛需求层次理论，做领导是自我价值感这一较高层次的需求，很多人面临决策时并无此需求。像华盛顿打赢独立战争后想享受田园生活；郎平想成为技术型专家；很多制造行业家族企业下一代继承人想跳槽或换行业；明熹宗朱由校沉迷木匠手艺，若不做皇帝会更快乐长寿。
三、组织力推的原因
在一些情况下，组织会力推不情愿的人做领导。一是候选人具有唯一合法性，可能源于独特能力和经验符合职位要求，如华盛顿适合领导新建立的国家；也可能来自身份，如家族继承人有资格继承资产。二是妥协的需要，组织内各小团体政治博弈致冲突，需妥协，会选相对中立安全的人选。三是突发紧急状况，如前任领导者突然离职，组织需立刻找到新领导者带领走出危机。
四、组织的说服策略
组织说服不情愿的候选人接受领导职位并非易事，强行任命会让其产生负面情绪。前期应与候选人多次接触，了解其性格、需求和担忧。
若有时间，从解决担忧着手。主动征询意见，肯定其领导力发展和过去贡献，设计个性化培养方案，协助扬长避短，逐步培养领导能力，承诺持续协助并给予高质量反馈，增强其信心和动力。强调自身优势，介绍情况时透明真诚，不掩饰危机，有些候选人会因英雄情怀愿意挽救危机组织。
为解决不安全感，组织应出具详细说明，解释如何处理团队矛盾，允诺在冲突时及时介入协助。创造安全环境，给予候选人独立决策权和思考空间，根据反馈调整领导风格。给予更高回报，包括财务和非财务方面，强调情感满足，如能改造世界、被认可、受尊敬等。
五、不情愿的领导者的行为特征与绩效
很多人认为不情愿的领导者缺乏领导力，难以成为高效领导者。但不情愿的领导者会形成带有无为而治特质的行为，他们会授权和发展下属，制订卸任计划，培养接班人。
现有研究对无为型领导的绩效无明确结论。不情愿的领导者更少表现出强控制欲或高度集权行为，倾向于赋权下属，这可能是因对当领导兴趣缺乏或碍于性格技能限制。这对下属意味着更多锻炼成长机会，能提高忠诚度和敬业度，推动工作目标完成。
不情愿的领导者还会主动制订卸任或退休计划，挑选潜在接班人。他们的一些有利条件，如唯一合法性、专业知识特长、被多数派系接受等，能维持组织稳定，提高威信，再加上勤奋创新的团队，可得到不错的绩效评估。不过，他们也面临制订长期战略规划困难、组织协调能力不足等挑战，组织的协助至关重要。
六、警惕假装的不情愿
受儒家文化影响，职场存在假装不情愿的情况。有些人即便对领导岗位向往，私下努力争取，但公开场合仍假装不感兴趣，提前表达不情愿可避免竞争失败丢面子，或作为以退为进的谈判策略。
这种伪装会浪费精力，造成组织和候选人误判，耽误工作安排。即使上任，不真诚也会让他人警惕抵触，增加信任难度。组织应公开选拔流程，客观化选拔标准，打造宽容用人文化，鼓励候选人真实表达意愿。持续考察，加强辨别能力，因为假装的不情愿的领导者和真正的不情愿的领导者在拒绝时传递的信号及后续行为有明显差异。
总之，组织应倾听不情愿的候选人的疑虑担忧，协助他们找到领导热情，发展相关技能。若他们决定不再担任领导，组织应尊重决定，规划继任者和平稳过渡，未来持续优化人才管理方案，避免不情愿带来的负面影响。
