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日本对中国企业来说一直是个充满挑战又极具潜力的市场。这里既封闭、挑剔、存在许多关联交易，但同时又蕴藏丰富的技术资源，吸引着有心者去挖掘。十多年前，华为在打入日本市场时，经历了从合作到自主经营的转变。这段经历不仅让华为得以拓展新的市场，还促使其建立起强大的能力中心，吸收全球顶尖人才。这段故事里的主角之一，是华为早期的一线员工阎力大，和创业者田涛的对话生动展现了华为在日本的发展策略和背后的小故事，其中包括任正非与稻盛和夫的会面，以及任正非在兴奋时打电话的趣事。本文分享了《华为访谈录 2》中的相关内容，让大家看到一个不一样的华为。
初入日本：战略上的“急先锋”
当时，阎力大是被抽调去日本的，主要是因为华为在日本的业务还不成熟。虽然在欧洲和英国市场升职可能会更顺利，但公司认为日本市场具有战略意义，特别是通过合作的方式切入。阎力大回忆，当年签证办理得特别快，只用六天时间，从荷兰飞回伦敦后，第二天一早就飞赴日本，赶在老板到达前一天完成任务。日本市场当时并不欢迎华为，老板明确表示，日本市场只能通过和本地公司合作才能生存。华为一开始没有在日本注册公司，而是作为代表处或办事处存在，规模非常小，不超过五个人，仅作为合作窗口。这种策略的核心，是通过合作伙伴共同开拓市场，比如冲电气（OKI）、NEC 以及三菱商社。三菱商社当年曾帮助思科进入日本市场，后来对华为表现出极大兴趣，想像当年与思科合作一样，与华为成立合资企业。这也反映出日本企业在技术引进上的复杂局面，既有合作，也有试探与竞争。
突破难关：从合作到自主
2005 年，合作中的一些问题促使华为决定走自主路线。这是一次关键的转折。阎力大被引荐，成为现场负责人，开始全面操盘日本市场。从一开始的代表处，到租用小办公室，再到招聘本地员工，整个布局瞬间提速。阎力大的决策自主性强，他坚持“做就做最好”，无需频繁请示。在公司内部，他能够快速租房、招聘、谈合作、拓展市场。仅用半年时间，华为在日本招聘了关键的骨干成员，建立了初步的团队。这些日本本地员工，无论是华人还是日本人，都愿意承担创业的风险，相互扶持，与华为一同奋战。
聚焦核心：赢得第一票
阎力大判断，面对当时复杂的市场格局，唯一的策略是专注一项核心客户——eMobile。这个公司由稻盛和夫指导成立，早期做宽带，之后发式移动牌照，为华为的本地化运营提供了价值空间。在一次商务宴请中，阎力大用英语翻译，逗得客户团队捧腹，也因此赢得信任。通过不断拜访、参观样板点，阎力大和团队逐渐赢得客户认可，最终在 2005 年 12 月中标，并在随后的半年里，与客户的商务谈判极其艰难，却坚定地坚守每一个细节。日本市场不但强调守信用，还需要极致的细节掌控，很多夜以继日的加班都成为常态。华为用真诚和专业打破了偏见，赢得了客户的信任与合作意愿。
应对突发：在危难中坚持
2008 年 3 月 11 日，日本发生了“3·11”大地震，笼罩在深重的危机之中。华为在日本的员工和业务在这场灾难中经受了巨大考验。面对核电站爆炸、员工的恐慌和交通中断，华为选择坚守岗位，没有撤退。阎力大带领团队稳定情绪，向员工写信，强调风险可控，安全第一，在困境中展现了无比的责任感。公司不仅继续支持客户，也积极参与救援行动，提供设备、支援物资。尤其是内心深知“守住这个阵地，就是最大的责任”。他们的努力赢得了客户的高度评价，也增强了华为在日本市场的形象。
走向正式：迎来华为的日本“光辉时刻”
经过艰难的努力，2012 年华为正式加入了日本最大的企业家组织——经团连（经济团体连合会）。这一象征性的里程碑，彰显了华为在日本的深厚根基。同年，华为在仙台设立了能力中心，利用本土创新能力，为全球布局提供动力。在大地震过后，华为的表现获得了极大认可。客户反馈——华为的本地化是真实的，不仅在技术上，更在服务和责任上。在这段时间里，华为也逐步赢得了日本企业的信赖，建立了合作的桥梁。甚至在 2012 年的审议员大会上，阎力大以唯一的外国人身份，代表中国企业参加了日本顶级的商务会议，成为众多日本商界精英的“信赖伙伴”。
结语：从合作到共赢的经验
整个过程展现出华为在日本市场的战略智慧：由合作到自主，再到深度本土化，阎力大和团队不仅坚持专业和责任，也善于用文化和信任建立桥梁。特别是在面对危机时的坚韧不拔，不仅巩固了华为在日本的地位，更树立了企业的良好形象。这段经历告诉我们，开拓一个特殊市场，不仅需要技术与策略，更需要勇气和坚持。华为在日本的故事，是一部关于信任、合作与创新的典范，也为中国企业出海提供了宝贵的参考经验。
