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“据调研，近 90% 外企高管跳槽至民企后折戟沉沙。”前 GE 人力资源高管 Lucy 谈及外企高管转投民企时表示，众多人遭遇“一年魔咒”。前大亚集团首席人力资源官杨勇将“一年魔咒”拆解为四个阶段：起始三个月是蜜月期，随后三个月彼此审视能否共事，再往后三个月裂痕初现，最后三个月外企高管便着手寻觅新工作。
“水土不服、一年魔咒”等现象的出现，民企老板与外企高管皆难辞其咎。
多数外企高管对僵化的外企体制深感不满，憧憬民企自由的氛围、灵活的机制与超高的效率，故而选择离开外企。然而残酷的现实是，失去外企光鲜的保护壳，优越感消散，告别习以为常、井然有序的生活，置身陌生的民企重新启航，无疑是艰难的历程。
民企老板的期望很单纯：投入大量精力与财力引入外企高管，旨在借助其丰富经验与专业能力解决企业现存问题。
但外企高管与民企老板双方，对自身及对方的问题认知均存在偏差，且惯于戴着有色眼镜看待对方。如何增进理解、相互融合，需要双方携手共同努力做出改变。
引入外企高管对民企的人才结构、组织能力升级、业务转型等意义重大，可为何外企高管在民企的“阵亡率”如此之高？外企高管自身存在文化、能力适配问题，不过能否顺利融入，很大程度取决于民企老板及组织给予的助力。如何助力外企高管在民企更好地融入并发挥更大价值，值得每位民企老板深思。
从螺丝钉到决策者的身份转变
从高处迈向平地，在获得更广阔空间的同时，焦虑感也随之而来。
深圳星脉医疗科技创始人张丕治于上世纪 90 年代初踏入职场，创业前 20 多年的履历闪耀着 IBM、艾默生等知名外企的光辉印记。
从外企高管转身成为民企创业老板，张丕治最大的感触是“尽管环境与身份转变了，但思维依旧未变”。
这或许是众多外企高管离开外企平台后的普遍感受。往昔在大平台做事易如反掌，能指挥千军万马，如今搭建一个小平台却困难重重。过去稳定有序，现在需在组织内部重新构建制度、流程、机制，事事都得亲力亲为。
张丕治回忆道：“2014 年创业的头两年，我时常陷入过敏性焦虑，事事皆令我焦虑，即便做好了，仍怀疑是否真的做好了。”
张丕治认为自己的思维仍停留在过去外企的模式中，衡量事情好坏，外企有成熟的运作管理系统，而他创立的新公司却没有，他又习惯依赖过去的管理系统，故而内心纠结。
在张丕治看来，唯一的解决之道是调整心态、转换思维，过去追求的表面光鲜及各种流程、系统只是工具，并非目的，只要事情做好，有无那些系统均可。
中国的民企，在荒芜中开拓前行，宛如具有开拓精神的野生物种，其获取食物的能力，源自不按常规出牌，在市场中不断更新迭代。习惯循规蹈矩、按部就班文化的人，在民企或许会遭遇挫折。
因此，过往在外企的规范化运作，在民企有时反倒成为束缚。外企高管创业往往过于高调、理论化，崇尚正规军作战，讲究规范与阵营。但众多创业老板多为草根出身，行事风格较为“野”，属于野蛮生长。
长期在外企工作的高管，张丕治打比方说：“其实就像大机器上的一颗螺丝钉，这颗螺丝钉经长期事务性打磨，看似光亮，然而民企引入外企高管，并非仅要其做颗光亮听话的螺丝钉，而是期望其成为独当一面的责任担当者，关键时刻能挺身而出，难事面前能妥善解决。”
外企高管进入民企，不能只关注是否提供了原工作的资源，过去擅长的流程能否实现。要在民企站稳脚跟，需走出舒适区，目光放长远，不再是事务性执行者，而是当民企老板将市场交予你运营，赋予直接决策权后，要思考如何开疆拓土，如何使权力为公司带来最大效益。
放下优越感，用能力说话
在外企高管融入既有团队方面，进入民营企业比自己创业或许更具难度。张丕治深有体会。多年来，他目睹众多外企高管以“空降兵”身份加入中国民营企业，又因无法融入团队而离开。
其中一个原因是，外企高管带着架构、流程进入民企任职，民企管理流程相对简单，这种碰撞极易给民企高管带来诸多限制，削弱其权力或“势力范围”。
无可置疑，外企给予员工的经验、工作方法弥足珍贵。张丕治认为，融入民营企业并非加入后完全推翻他人所做的工作，而是运用自身经验助力新同事。
“入职第一年以做出成绩为重。”这是已进入民企将近 10 年的杨勇分享的经验之谈。
杨勇进入大亚集团的第一年，便面临一次关键的变革挑战，即在集团内推行绩效薪酬项目。该项目在他入职前已启动，但因种种原因停滞。故而，他的首要任务是推进并主导完成此项目。
绩效薪酬变革牵一发而动全身，涉及众多利益群体，杨勇深知其中艰难。“改革虽有老板授意，但具体如何推进、落地，是我需考虑的问题，过程中可能会有诸多困难、挫折、阻力，甚至陷阱，这些都要我去面对。”
面对棘手状况，杨勇也领会了老板的另一层用意，“改革过程也是老板考察你的过程，其一，看你是否有担当、专业能力如何，在处理事情上是否与众不同，并非单纯强硬，而是具体处理策略方法是否得当。”
一方面，杨勇发现一些预见性问题或关键环节后，会先于老板提前沟通、铺垫，进而获得老板支持，最终虽触动部分人利益，但老板明白问题所在，也为他顶住压力，变革项目得以成功落地。
另外，与外企高管习惯“中英夹杂”或满口“专业黑话”不同，在沟通过程中，杨勇一方面尽量少用人力资源管理领域的专业术语，另一方面加强对业务的熟悉与学习，减少交流障碍。与上级沟通时，杨勇注重理清高层管理者的关注点，言简意赅，抓住重点。面对问题，必定会向高层管理者提供至少 3 种以上决策方案。
从一言堂到团队决策
创业后，张丕治发现，搭建团队、梳理工作流程后，过往的外企经验愈发派上用场。“草根创业者从 0 到 1 易，从 1 发展到 10 难。而 1 到 10 如何发展，外企的规范流程、自身视野与经历颇有助益。”
遗憾的是，许多企业仍强调个人能力。个人英雄主义盛行的企业，老板独断专行对组织能力建设必定是一种破坏。
众多外企高管遭遇的一言堂现象，身为民企老板的张丕治认为，部分民企老板虽不希望如此，但集体决策开会时，最终还是听从老板的。
用杨勇的话说就是“老板是流程制度的制定者，也是最大的破坏者”。
部分民企老板看似霸道的管理风格，在张丕治看来需做出改变。企业起步阶段，老板的果断决策可助力企业开疆拓土，到一定阶段，必须重视团队决策能力。
张丕治分享自身管理经验，人无完人。他在企业内部成立管理委员会，每月召开一次公司重大决策会议，公司发展战略需经管理层讨论通过方可执行。作为企业老板，选拔团队新成员时，筛选标准是优先录用有独立观点的人。具备独立思考能力、能表达独立观点的人，是民企发展的优先选择对象。
此外，民企还需培育团队决策流程与文化。“唯有从制度上建立保障，员工才敢说、愿说，因为敢说才能将企业决策错误成本降至最低。”
从在“系统”中生存到在“老板文化”中生存
外企融入民企，还有一个无法回避的问题，即外企高管如何在民企实现向上管理。
从外企高管转型为高管教练的 Amy 表示，她所辅导过的众多外企高管中，90% 的人都会提及面对民企向上管理问题时极为头疼。出现此问题的根本原因，实则是要先明晰，在外企是如何在系统中生存，在民企则是如何在老板文化中生存。
Lucy 如今在一家生命科学领域的民企继续担任 HR 负责人，她也发现，身边多数外企高管进入民企后，最苦恼的便是向上管理。
在民企发展顺遂的杨勇分享了个人经验，对于初入民企的外企高管，即便以前与老板是朋友，或曾有过商业合作，一旦进入企业，关系必定会改变。你从顾问或好友转变为老板的下属。此时首先要明白自身位置与角色关系已变，需主动调整。
外资企业职业化程度更高，外企高管与公司是雇佣关系，而民营企业不同，民营企业老板既是经营者也是股东，是最高决策人和管理者。
另外，在民企文化里，老板不只是董事长一人，老板的亲朋好友或创业老臣都可能是高管的“老板”。因此，外企高管进入民企需具备经营者视角，若无法站在老板角度考虑，融入民企过程中很难做好向上管理。既要注重公司的“法”，也要顾及老板的“情”。
从相互博弈到相互成就
有人说，外企高管进入民企，是与民企老板的一场博弈。但博弈双方皆朝着对自己最有利的方向决策。要实现双赢，双方需从相互博弈走向相互成就。
要做到与老板相互成就，杨勇建议外企高管选择民企老板时，首先要考察彼此理念是否相近或相通。
“中国有句古话叫道不同不相为谋，若理念相近，后续诸多问题能快速解决。因为所有具体事务或专业层面的内容，其实都属于术的范畴。若不解决道的层面问题，即便你再专业，老板也不会认可，甚至会反对你。”
一旦企业发展到一定阶段，在规模、行业、质量标准等方面有新要求时，原有的协作方式，无论是管理风格还是管理人才都会出现瓶颈。
人民大学商学院组织与人力资源系管理学教授秦志华认为，高管的能力在特定组织体系内发挥作用。一旦组织体系性质改变，其能力与组织体系是否契合便成问题。“一位高管在外企能取得成绩，不代表在民企也能如此，关键是先梳理清自己的期望值与问题，再寻找合适的企业。”
民企众多老板草根出身，一路打拼而来。所以，民企老板与高管、员工之间不仅有契约化合作，还包括长期磨合形成的感情纽带与信任基础。制度并非成文规范，而是大家默认的规则，这致使经营管理中权责界定不清晰。
外企高管融入民企表面看是文化问题，本质上是企业内部利益关系结构调整问题。针对民企治理结构问题，关键是形成一套让每个人发挥作用的机制，使大家分工协作更高效。
秦志华建议，外企高管与民企老板都需从两方面进行事先准备及沟通磨合。其一，民企招聘外企高管时，要明确其定位、权力边界、可能遇到的困难与问题以及所需支持；其二，外企高管自身也要做好心态转变，进入民企后，工作方式与企业文化发生质变，不能只关注自身权力与位置，而要提前了解民企人员情况、治理结构、企业文化以及自身需解决的问题。否则，融入将是双输结局。
尾声
若未从组织能力升级、组织进化更新视角看待民企引进外企高管问题，很容易将其简化为招聘与融入问题。
但实际上，外企高管融入民企，背后是组织思维方式调整问题。在融入方面，需要双方共同改变，开放心态。民企老板要营造更适宜企业生存可持续发展、又能与外企高管愉快合作的文化土壤。
企业根据业务发展需求调整人员素质与结构，就需不断引入新鲜血液，优化人力资本。未来，不仅外企高管会流向民企，民企高管也可进入外企。
对于企业而言，关键是建立组织体系平台，涵盖制度、方法、流程、机制设计、体制设计等。只有借助制度、体系平台，才能真正做好人才的选育用留。对于管理者而言，则要转变领导风格，养成亲和、能激发他人潜能、真正尊重人的领导风格。真正实现彼得·德鲁克对管理的期望：管理就是成就他人，让他人成就事业。
