稻盛和夫的经营哲学如何助力日航起死回生？

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当下，我们已从改革开放 40 多年的高增长期步入经济低增期，各行各业面临前所未有的挑战。经济形势复杂严峻，企业和居民对经济预期转为负面，我们不能再幻想经济自动修复。彼得·德鲁克说过：“动荡时代最大的风险不是动荡本身，而是仍用过去的逻辑做事。”经济低增期，企业如何重构发展逻辑，是紧迫且重要的话题。

以史为鉴可知兴替。今天，重温稻盛和夫以“敬天爱人”经营哲学拯救濒临破产的日本航空公司（以下简称日航）的故事，望能带来启发。

1. 日航的历史
1951 年，由日本政府主导的半官半民体制的“日本航空株式会社”正式成立。从 1983 年开始的 5 年中，日航超越常年竞争对手泛美航空等，成为世界第一。作为日本具代表性的国际企业，日航在国内外获很高评价。1987 年 11 月，日航转变为完全民营企业。进入 20 世纪 90 年代后，国内外负面因素使日航经营困难重重。但日航采取的措施都虎头蛇尾，未能彻底改变经营状况，公司业绩迅速恶化。终于在 2010 年 1 月 19 日，日航背负高达 2 兆 3221 亿日元的负债宣告破产，申请适用企业再生法以图重建，并公布由稻盛和夫出任会长的消息。日航正式宣布破产后，媒体对其重建计划和稻盛和夫就任会长持批判态度，几乎所有媒体断言日航必定会二次破产。

2. 稻盛和夫接手时，日航令人惊讶的现状
① 公司内部弥漫着绝望感
由于破产，员工在日航这家曾经的一流企业工作的自豪感荡然无存，充满焦虑。他们认为包括自己在内，很多同事会失业，即使留下也会面临工资降低和奖金取消的情况。还有一些人认为，为合理经营，公司上下已在降本增效方面绞尽脑汁，但因燃油涨价等外部经济环境变化，最终没能成功。在日航领导层中，很多人有此想法，甚至有人故意大声说：“我们这些内行都搞不好，一个什么都不懂的老人突然跑过来，说靠精神论就能重建，真让人难办。”

② 所谓的“日航”不能盈利
稻盛和夫到日航上任之初，公司里有一种观念相当普遍，管理层认为“我们是公共交通机构，所以不盈利是理所当然的，甚至不以盈利为目标才是对的。”因为日航产生利润时，日本国土交通省就会要求降低机票价格，工会就会要求涨工资，他们都完全不理会日航的盈亏。所以，日航要尽可能避免做出利润。因为有这样的思路，所以日航从没有过对利润的执着追求。即使公布了公司整体的利润目标，但是却没有各个部门的利润目标。日航从上到下，没人关心企业的利润。

③ 公司内部充满了不信任感，矛盾空前尖锐
日航一部分管理者满不在乎地说：“日航之所以破产，是员工们不听指挥导致的。”“我们的经营本来就是正确的，如果按我们说的做，日航根本就不会破产。”他们完全不知道一线工作的辛苦，甚至看不起基层员工。在他们眼里，自己是管理者和“干部”，员工只是劳动者，是成本而已。所以他们想方设法削减人工成本，降低人工费用，从而维持公司的生存，他们认为这才是自己的职责。与此同时，管理者之间也不信任，公司处于四分五裂的状态。而普通员工则认为：“总部干部们敷衍塞责，马虎经营才导致了公司的破产。”可以说，日航人与人之间不要说“一体感”了，就连最起码的信任都没有。干部不相信员工，员工不相信上司，形成恶性循环，导致业绩持续恶化，最终破产。

④ 对经营数字毫不关心，没有成本意识
日航每个月的实际经营数字，居然要到几个月之后才能看到，而且还是概算的数字。更离谱的是，除了财务部门之外，只有一部分管理者知道这些数字。直接导致只有一部分人知道经营数据，无法形成全体员工共有的危机感。即使管理者呼吁大家削减成本，由于并不知道实际亏损状况，员工也不可能认真执行。

1. 设立“意识改革推进准备室”，重塑日航企业文化
2010 年 5 月，为全面推进日航的“意识改革”，稻盛和夫指派大田嘉仁设立了“意识改革推进准备室”，从日航抽调人手，形成了 5 个人的组织。时任稻盛和夫秘书的大田嘉仁，向组织成员阐述了关于意识改革的想法，他认为新生日航一定要建立稻盛和夫所倡导的公司风气和企业文化，不能依赖外部，讲师、教材和课程都必须由日航内部研发和制定。虽然一开始团队成员之间有隔阂，甚至无论说什么都有人站出来反对。但是很快意识改革推进准备室的成员之间建立了志同道合的伙伴关系。无论是领导人教育还是哲学教育，以这 5 名成员为中心，开发课程，制作教材，培养讲师，日航崭新的公司风气被逐步塑造出来。可以说，日航 3.2 万名员工的意识改革最终取得成功，就是靠这 5 个成员的不懈努力，这也是稻盛和夫力挽狂澜的第一步。

2. 改变意识，从领导人开始
在申请破产重建以后，日本航空日常的航行照样继续，所以开始时，大家对破产这件事没有切实的感受。因此，稻盛和夫反复向大家强调，要承认破产这一事实，究竟为什么会破产？问题到底在哪里？希望大家诚恳地反省，鼓起勇气，投入改革。与此同时，稻盛和夫尽可能访问各个工作现场。但他担心，仅做这些，还无法把自己的想法完整地传递给全体员工。因此，他在 4 月下旬向日航集团的全体员工，发出了公开信，主旨是向大家表达日航在破产后仍然能够正常运营，这是广大员工共同努力的成果，对此他表示感谢。同时强调航空公司的利润只能来自航班，如果不能搞清楚航班的收入成本等详情，就无法拿出获得利润的对策，所以要尽快建立机制，弄清楚每个航班的真实情况，并与全体员工共有信息，全体员工为提高核算利润而努力。

从 2010 年 6 月开始，稻盛和夫召集 50 名经营干部，花费了 1 个月的时间，进行了彻底的企业领导人教育。要求大家理解企业领导人应该有的姿态，理解经营企业所需要的思维方式。最初，日航很多高管对于每周 5 次每次 3 小时的领导人教育难以接受，很多人都说“绝对行不通”，表示反对。对此，大田嘉仁反复对领导人和管理者的区别进行说明，强调现在的日航需要的是培养能够团结部下并引领他们朝着同一个目标前进的领导人。而所谓优秀的管理者，遇到困难可能会思考迂回作战，如果进展不顺利，还会找借口逃避责任，过去的日航就是因为到处都是这样的管理者才破产的。如果领导人的意识没有改变，员工的意识也不可能改变，日航的重建就不可能成功。

稻盛和夫与大田嘉仁制定了详细的领导人教育计划，每周召开 4 次学习会，周六也要学习，课前必须预习，课后必须交报告，最后一次要集体寄宿培训。在稻盛和夫与大田嘉仁的不懈努力下，日航以前只谈自己部门的管理者，突然开始谈起从领导人教育中学到的“作为人应有的姿态”，“部门之间的协同才是重要的”等内容，行动上也发生了巨大的改变，他们不再抱怨发牢骚，而是带头拼命工作。通过这些自上而下的活动，员工的思想意识也发生了变化。日航改变了原来的文牍主义和教条体制，在工作现场员工自发努力，钻研创新改进工作，各部门自发举办学习会，业绩显著提升。

3. 举办业绩报告会，以数字开展经营，实现“费用最小化”
为尽快推进全员参与的经营，稻盛和夫决定以各本部和关联公司的月度利润表为基础，每月召开业绩报告会，让大家发表各自的业绩结果和预定目标。业绩报告会要持续 3 天，会议资料印在 A3 纸上，纵向排列了 70 多个科目，横向排列着年度计划、实际业绩、预定目标等项目，密密麻麻地布满了详细的数字，资料整体多大六七十页。看到核算表里面的“杂费”一项时，稻盛和夫会质问：“这到底是什么费用？”对方回答：“是各种小额费用的总和。”稻盛和夫指示说：“如果这样就没办法削减浪费，杂费要尽可能进行分解。”所有的事情，他都会一一追问，比如差旅费减少了，消耗品费用增加了，稻盛和夫就会追问为什么会这样。经过调查发现原来都是一线工作的某些问题导致的。稻盛和夫认为，如果将公共费用和固定费用合并起来，就无法看清明细，就不会产生“想方设法去削减的动力”。按照不断分解公共费用和固定费用的思路，就能实现以前无法实现的费用削减。经过业绩报告会和“费用最小化”的开展，大家都改变了态度，努力节省开支。日航整体费用削减的速度远远超过了预期，取得了超出预想的成果。

4. 会议就是教育现场
日航不仅有业绩报告会，还有经营会议等各种会议。因为日航原来是半官半民的企业，所以在日航的会议上，存在各种各样的官僚主义，甚至在重要会议上提前招呼，谁都不能发表不同意见，即便发表了也会被立刻否定。结果会议就变成了管理层展现自己“向上管理”能力的场合。稻盛和夫认为，想要实现全员参与的经营，就必须先在干部会议上实行，全体干部都要参与讨论，集思广益。让干部们参加不能发表意见的会议是毫无意义的。稻盛和夫经常说：“会议就是教育的现场。”管理经营企业，一定要不拘泥于形式，放下身段和阶层，营造平等的氛围，只有这样，才能更好的增强团队的凝聚力，创造出更大的价值。

为此，他把在京瓷公司举办“空巴”（下班后的酒话会）的做法引入到日航，不分上下，社长也放低身段，与员工平起平坐，一边喝着啤酒，一边吃着饺子，不分彼此……在这种场合，大家都敞开心雇，真心交谈，员工也能体会经营者的心情，从而提供协助。在空巴上，稻盛和夫仔细聆听参加者的发言，尊重他们，所以在不知不觉中，围绕各自的课题，大家都能积极发表意见，认真参加讨论。其中不乏向稻盛和夫直率地表达反对意见的干部。出席会议的员工们在自由豁达的讨论中，以一线工作中发生的实际事例为基础，向稻盛和夫学习企业应该怎样经营，领导人应有的姿态是什么，什么才是全员参与的经营。正是在这种氛围中，日航新的会议风气被逐渐树立起来，精神面貌焕然一新。

2011 年 3 月 28 日，日航重组提前一年多完成，而在日航之前，企业重组的最快纪录大约是 7 年。2012 年 9 月 19 日，日航重登东京证券交易所，这距离它 2010 年 1 月 19 日向法院提交破产保护申请，仅仅 2 年零 8 个月的时间。稻盛和夫仅仅用了 1 年多的时间，就让日航盈利创历史新高，不但让日航重新上市，而且拿到了三个世界第一：盈利世界第一、准点率世界第一、服务世界第一。

“敬天爱人”，是稻盛经营哲学的源点。那么什么是“敬天爱人”？所谓敬天，就是依循自然之理、人间之正道——亦即天道，与人为善。换言之，就是坚持正确的做人之道。所谓爱人，就是摈弃一己私欲，体恤他人，持利他之心。

稻盛和夫是如何践行“敬天爱人”理念的呢？

第一个故事：
一线员工在学习日航哲学后，自发进行经营改善。有几个员工发表了成功削减数百万日元成本的案例之后，有一位值机柜台的年轻女员工站起来，介绍了自己如何想方设法，实现了每月削减 2000 日元费用的经验。这时一些管理者觉得，“削减金额也太小了吧”。但稻盛和夫却不是这么想的。稻盛和夫表扬了她：“像您这样的一线员工，为了节约公司的支出拼命努力，削减哪怕一分一厘的费用。这对日航来说都是最珍贵的。这样的员工越多，日航就会变得越好。”仔细想一想，之前分享的都是以工作任务为主的费用削减事例，而她却是 100% 自发的，只有从心底里希望公司变得更好，才可能做到。稻盛和夫觉得，一线员工这种纯粹的动机非常重要，所以表扬了这位女员工。

稻盛和夫第一次在日航阐述自己“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”理念的时候，一部分干部顽固地拒绝接受，对此稻盛和夫严厉地告诫对方，“不相信员工，就没有资格当干部”。稻盛和夫始终有一个信念：“一切从相信员工开始。”“经营者为了实现员工的幸福拼命努力，员工也与经营者心意相通，共同努力。我想营造一种大家彼此信任的氛围，全体员工都能感受到能在这家企业工作真好。”“虽说人心易变，但人心一旦凝聚起来，却无比坚固，这就是以心为本的经营。只要能构筑起这种拥有强韧心灵纽带的公司，实现全员参与的经营，就必定能获得成功。”稻盛和夫经常这么说。

第二个故事：
在稻盛和夫来到日航两年左右的某一天，有一封客户来信寄到了秘书部，内容如下：前段时间，我坐日航的飞机从大阪飞往羽田。我坐的是经济舱，在到达目的地，飞机降落后，有一位坐在我旁边的比我年长许多的老人，特地帮我从行李架上取下了行李。我当时急着离开，没来得及道谢，我觉得那个人好像是稻盛先生，所以写了这封信，如果真的是稻盛先生本人的话，希望借此表达我的谢意。稻盛先生在就任日航会长后，将从京都到东京的交通方式由原先的新干线改为了日航航班，当然，他坐的是经济舱。大田嘉仁把客户来信给稻盛和夫看，他只说了一句话：“是我。不过，珍视乘客理所当然，帮助乘客拿下行李，那又怎么了？”稻盛和夫就任日航会长以来，反复诉说为客户提供贴心服务的必要性。所以，对于自己为乘客取行李这件事，他说那是理所应当，完全应该的。

正因为有“敬天爱人”的理念，稻盛和夫进而创造了如下的“成功方程式”，并践行一生。

人生×工作结果 = 思维方式×努力×能力

方程式中的“能力”主要指先天的智商、健康状況，包括运动神经、音乐细胞等。从白痴到天才，可从 0 到 100 打分。但努力（或热情）不是先天的，而是由自己的意志决定的。从懒汉到劳模也可从 0 到 100 打分。“思维方式”就是价值观，但是人生态度，它从 -100 到 100。而这三者是相乘的关系。

一个天资聪颖又很健康的人，“能力”可打 90 分，但若他自恃聪明，不思进取，“努力”只得 30 分，那么两者之积为 90×30=2700。另一个人天赋差些，“能力”只得 60 分，但他笨鸟先飞，特别勤奋，“努力”可打 90 分，这样他的乘积为：60×90=5400。后者得分比前者高一倍。然而三者中最重要的是“思维方式”，它是矢量，有方向性。一个人能力再强，热信再高，如果他一味以自我为中心，损人利已，损公肥私，或者哲学混乱，三者相乘，那么他的人生就是绝对值很大的负数，并可能给他人、社会造成很大损害。这样的例子，古今中外屡见不鲜，希特勒就是典型的反例。

稻盛和夫起初认为能力、努力、思维方式这三要素是相加的关系，后来意识到只有三者相乘，才符合现实。开始时，他把“能力”放在前面，后来看到许多聪明人因思维方式错误而堕落，就把“思维方式”放到了首位。稻盛和夫说，这个方程式是自己哲学的核心，自己一辈子就是按这个方程式办事的，也只有这个方程式才能说明自己的事业为什么成功。

第一：敬天爱人，以正确的为人之道来经营企业。第二：心怀利他之心。利己，谋求的是一己私利；利他，是为他人着想。以善解人意之心进行经营，企业就会真正走向辉煌。我们国内很多企业家，也把“敬天爱人”作为处世准则，例如曹德旺创办的福耀科技大学，其校训就是“敬天爱人，止于至善”。而零售业的胖东来同样认为员工是企业最为重要的资产，并依此指导管理实践，这与稻盛和夫的经营哲学不谋而合。

作为企业家和管理者，我们每天都面对着无数个决策，尽管我们学习过各种各样的思考和决策模型，掌握了许多理论知识。但是我们如果回到“作为人来讲，何谓正确”这个层面来思考，我们就会发现，之前让我们纠结许久反复权衡的问题，其答案是显而易见的。当我们在保持合理利润基础上秉持着“利他之心”，和“向善之心”许多问题其实是迎刃而解的。最重要的是：我们要理解稻盛经营哲学的发展过程和完整体系，更要知行合一，否则再好的治病良方，也会变成毒鸡汤甚至砒霜，沦为一部分人洗脑另一些人的工具。

正文完