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在刚刚过去的小红书 11 周年庆典上，创始人毛文超和瞿芳在内部信中诚实地提到公司患上了“大公司病”。这不是个别现象，他们列举了许多中层管理者的问题：
首先 ，一些同事架子特别大，自己却不参与具体事情，遇到困难就推给一线员工； 其次 ，有些领导每天忙于无止境地分析上级意图，反而视而不见影响用户体验的重要问题； 还有 一些负责人的决策能力欠缺，总是拖延不决，反复要求一线员工修改方案，甚至交了五版后也不下决定。
近年来，大公司在管理上变得臃肿，反思这种“大公司病”时，往往 P8 和 P9 级别的员工成为首当其冲的牺牲品，最先被裁掉。这一层次的员工经常被称为“PPT 集合者”，只懂得向上汇报而对下打压。为了整治这一现象，很多公司提倡“扁平化”管理，企图削减中层，拉平职级。
不可否认，大公司的确存在不少中层管理者混日子、不思进取的情形。但对于仍在成长的小红书来说，反而更值得深思的一些根本性问题浮现出来：如何让官僚作风的管理者不再进入？是什么样的文化让一家创业公司的中层要担心分析上层意图？中层不敢做决策的根源是什么？小红书的组织问题是否还远不止于此？
让我们回顾一下小红书从一家小型创业公司成长为如今规模庞大的企业的经历。2018 年之前，小红书员工只有几百人，那个时候的社区部更像是一个杂志社，吸引的是有趣的编辑和富有创意的年轻人。进入 2021 年，经历疫情后，小红书的日活跃用户数达到了 3000 万，而随着用户数量的激增，公司也随之扩张，员工数量在短短三四年的时间内翻了十倍，如今的员工已接近 1 万。
在用户规模迅速增长的同时，技术问题，尤其是搜索和算法的挑战也随之加重。技术部门的扩张正好反映了小红书所发生的变化。目前，负责小红书技术的王晓博（花名：风笛）是来自阿里大文娱的优秀人才，负责社区、电商及一些内部应用的研发。
一位已经离职的技术部老员工回忆起王晓博到来的那段时间，许多原阿里的员工纷纷加入，形成了一个团结的团队。随着技术迅速取得成果，团队自然越来越壮大。王晓博从阿里跳槽时还是个 P9，仅负责小红书的搜索，现已成为整个技术部门的副总裁，管理超过 1000 人的团队，向 COO 丁玲（花名：柯南）汇报。
这位离职员工解释说，“人员抱团”在技术架构较弱的产品上是有其必要性的，因为熟悉的团队可以迅速移植之前的代码，提高效率。然而，这也带来了大公司特有的问题——“山头”现象。随着技术团队的扩张，各种小团队纷纷涌现，出现了武侠花名小组和复仇者联盟团队等各种戏称。那些不站队的老员工常常会被排挤，工作内容逐渐被转移到信任的下属手中，最后的考核也以结果不匹配为由给予低绩效评价。
一名主动离职的员工表示：“第一年是 3.5-，第二年也是 3.5-，除非你对工作毫无追求，只是一味地消极待之。但在这样的环境中，难免会觉得痛苦，甚至感到屈辱。”除了“山头”问题，很多老员工发现自己从曾经广泛的创造状态，进入了一个被“齿轮化”、被“工具化”的新阶段。这是不可避免的，随着工作复杂度的增加，很多人变得只能成为流程中的一个环节。
几位曾经离职或打算离开的员工对此表示理解，他们遗憾的是，大家都希望留在一个飞速发展的公司，但最终“即便辛苦付出，得到的却是没能享受成功的果实。”在业务快速取得成效和组织复杂性增长之间，管理层该如何选择？离开的员工普遍认为，现状的结果是高层默许和认可的。任何公司在飞速发展时，都会经历一段组织混乱的阶段，小红书并不例外。归根结底，小红书的“大公司病”是必然现象，关键在于高层如何看待和应对这种现象。
更为棘手的是，小红书还没能真正成长为一个有竞争力的大公司，其面临的业务挑战远大于组织挑战。目前，每天有 1.3 亿用户活跃在小红书，但高层定下的目标却是日活跃用户达到 3 亿。这个数字其实在两年前就曾提出，内部有员工称当时的目标是三年内达到 3 亿。
与此同时，根据消息，2023 年高管共创会议上已明确提出“坐一观三”的目标，小红书员工透露，这个目标内部约定的时间是明年年中到年底，意味着小红书需要在现有基础上，再增加至少一倍多的用户。
然而，实际情况是，这一增长的速度已经有所放缓。Questmobile 数据显示，截止今年 4 月，小红书的日活用户增长未能超过 1000 万。在这种焦虑感下，不仅创始人毛文超亲自带队社区部，小红书的高管层也开始频繁更换人选和调整策略。然而，越是困难的增长环境，越显得没有人能真正拍板决策。这些来自 B 站和快手的新高管尚入职未满半年，对他们而言，CEO 的决策意向显得更为重要。
由于往年高管频繁变动，如何稳住业务、留住人才成了许多人的首要任务。员工们普遍认为新高层比自己更缺乏安全感，斟酌着 CEO 的意图成为了帮他们顺利度过试用期的最优解。中层同样如此，新任中层管理者必须展现出不同于一线员工的业绩，因此难免走上了“私心”的道路。一名最近加入的小红书中层表示：“在上传下达之中，我更希望我的下属做些对我个人汇报有利的项目，而非配合其他团队的业务。”一线员工感到“双重压力”，既要应付上司的私心，又要完成自己的业务。
一位在公司资历较深的员工在与高层沟通时表达了困惑，高层则坦诚回应：“没办法，大家都很难。”然而，除了业务本身的难度，究竟还有哪些问题？
一位已经离职的前高层对此分析指出原因在于创始人毛文超的决策优柔寡断，导致无法形成高效的作战团队。但实际上，另一位创始人瞿芳却是真正负责人才体系的人。
根据《奈飞文化手册》的说法，一家公司要保持活力和创业精神，需让每个人理解业务，“HR 应当像高效的工程师一样在运作。”不过，据小红书员工的反映，负责组织建设的瞿芳已经很久没有参与业务复盘会议了，HR 团队在高管频繁换代中也不断更新，更何况支撑团队并不稳定。
当下社区部、电商部和商业化部等，小红书的三个业务板块各自忙着自己的事情，员工们甚至对其他部门的现状一无所知，更不清楚小红书真正面临的困难和解决方案。
小红书的文化也并不支持应对“大公司病”。在上次周年演讲中，毛文超提到他们当初承诺的：“要把小红书中的每个岗位留给最合适的人”，以及“要倾听彼此的声音”，然而这样的自由和坦诚的文化并没有真正落到实处。很多员工感到小红书的民主不过是表面。“例如在晋升时，大家都会被要求投票，主管点评，再通过结果进行讨论，但大多数人却觉得这与自己无关，不愿意真正提出有效意见，最终晋升投票变成了揣摩老板意图的过程。经过两三轮的讨论，反而不如直接由老板决定。”
说出真话绝非易事。奈飞执行的“绝对坦诚”文化并不是空洞的口号，它有一系列制度和实践来保障：在高管会议上会做“开始、停止和继续”的练习，鼓励彼此提供反馈。高管再回到团队，将这些反馈继续分享，重申真话的重要性和影响力。相较之下，小红书几乎没做什么有效的沟通保障措施。尽管提倡倾听彼此，实际的决策过程并非基于理性的辩论，而依赖于创始人的个人直觉。虽然有内网，但缺乏开放性，不喜欢的帖子常常被删除。
小红书在管理上倒是形成了一些特色，比如强调“异步”，希望在开会前通过文档将信息传递，将意见沉淀，快速得出结论。然而，“异步”文化往往阻碍了及时有效的沟通。
阿里通过“天下没有难做的生意”的使命激励员工，字节则努力创造一种让人能自驱的优秀文化，奈飞则通过“自由与责任”的理念让员工拥有创业者的心态。那么小红书呢？从根本上说，小红书尚未建立有效的组织文化。
在 11 周年的内部信中，毛文超和瞿芳感慨：“（大公司病）现象让我深切感受到一线员工的痛，他们往往有能力却无法施展，眼睁睁看着机遇流失。”但归根结底，“有劲儿使不出”的原因或许不在于组织臃肿，而是因为创始人没有想清楚未来的发展方向。只有当创始人坚定信念，才能更好地传达清晰的方向。
未来，小红书的发展在哪里？它究竟打算如何应对挑战？唯有坦诚而清晰地回答这个问题，无论是一线员工还是中层，才能各司其职，承担责任，真正实现自我驱动。
