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近日，海底捞“餐饮副牌”遇挫，旗下 8 个快餐品牌半数出现部分门店歇业，如郑州的“乔乔的粉”和“佰麸私房面”、成都 3 家“捞派有面儿”、北京酒仙桥的“大牟田”等。此前海底捞宣布实施“啄木鸟计划”，将在 2021 年 12 月 31 日前逐步关停 300 家左右经营未达预期的门店。据公开数据，截至目前，海底捞第四季度累计关闭门店已超 300 家，新一线城市关店最多，五线城市关店率最高。这一事件引发了广泛讨论，在疫情反复背景下，火锅行业两大巨头先后主动裁撤大量门店，令人关注行业走向。
筹备已久的“啄木鸟计划”
实际上，在海底捞发布公告前，“啄木鸟计划”已执行多月。10 月，海底捞关店数量猛增，当月关掉 73 家门店，其中 7 成以上来自 2020 年 6 月开始的逆市抄底计划，这些门店多数存续时间不满一年。该扩张计划源于张勇对疫情 9 月结束的预判，自 2020 年 6 月起，海底捞每月新开门店数量不断上新台阶，三四季度合计新开门店近 370 家，占全年开店总数近 7 成。疯狂扩张致使经营风险显著上升，2021 年上半年财报显示，海底捞整体翻台率从 2019 年的 4.8 降至 2020 年的 3.6，2021 年上半年更是接近 3 次 / 天，逼近盈亏平衡点。创始人张勇虽早有察觉，但行动迟缓。2021 年一季度，凭借扩张惯性，海底捞开业门店再创新高，新增 200 余家，增长近 20%，然而新开门店质量普遍不高，超 30% 的门店将在后续“啄木鸟计划”中被清除。若张勇能早做举措，四季度预计可少关 100 家门店。3 月，海底捞开始行动，先是停止逆势扩张计划，门店增速在二季度降至 8%，虽开店数量下降，但留下的门店质量仍欠佳，关店率依旧居高不下。随后三季度进一步提高新开门店审核，开店数量下降的同时，关店率得到有效控制，预计四季度新增门店不超 40 家。第二步便是引发热议的“啄木鸟计划”，此计划自 3 月开始筹备，海底捞用近半年时间抑制企业内部扩张冲动，10 月尝试性关闭 70 余家门店，充分评估关店影响后，于 11 月 5 日晚间正式对外公告。做出这一决定并不轻松，此前海底捞股价已从年初最高的 83.5 港元 / 股跌至 21.4 港元 / 股，跌幅近 75%。选择在周五休市后公布，旨在尽量降低消息负面影响，但仍引发诸多热议。该计划公布后，海底捞股价小幅上扬，很多分析师认为此举措将助其长期更稳健增长，不过唱衰声音也不少，一时众说纷纭。从“事后诸葛亮”角度看，海底捞逆势扩张策略难言成功。假设张勇赌对了，疫情 9 月结束，情况又会如何？为此，我们对海底捞第四季度关闭和停业的 300 多家门店情况进行复盘，从开店策略角度深入探究关店真相。
海底捞的下沉策略失败了吗？
在海底捞持续 9 个月（2020 年三季度至 2021 年一季度）的逆市扩张中，新一线城市开店最多，半年新开近 170 家，增长近 70%，占新开门店 3 成。而四五线城市开店更猛，四线城市新开近 80 家门店，门店数量翻番有余，五线城市增长达惊人的 12 倍。2020 年 6 月底，海底捞覆盖全国不足 130 个城市，目前已接近 240 个，增长近一倍，多数为四五线城市。四五线城市门店数量暴增的背后，是海底捞大幅放宽新城市准入标准。2020 年三季度前，海底捞进入新城市，城区人口最少 35 万以上（广东河源），GDP 在 700 亿以上（海南三亚），扩张阶段这一要求降至 15 万（宁夏中卫），GDP 在 350 亿（宁夏固原）。在 6 月 15 日的投资者交流会上，张勇被问到“开店放缓如何激励员工”时，鼓励店经理回故乡开店。海底捞服务员大多来自四五线城市，这或许是其在四五线城市大规模扩张的真正考量——在行业下行期兑现“双手改变命运”承诺，以更好激励团队。那么，这些门店是“啄木鸟计划”要找的“问题门店”吗？根据国信证券测算，3 次 / 天的翻台率是海底捞单店盈亏平衡线。查阅海底捞历年财报数据，2021 年上半年，三线及以下城市翻台率跌至 2.9，低于测算值，且顾客人均消费最低，不足百元，看似支持这一结论。但不能草率下判断，毕竟翻台率和客单价主要影响营收，而决定门店生死的是利润，中间差了成本。三线及以下城市营收虽低，但成本也低，开出的门店主要是小店（900㎡以下），单店模型与大店不同，难以用平均盈亏平衡线衡量，不能简单认为翻台率和客单价低就不好。从“啄木鸟计划”执行目标看，五线城市关店率最高，但基数小，关店数量不到总数 6%，并非主因。同为下沉市场的三四线城市，关店贡献率和关店率都比二线及以上城市低得多。由此可见，海底捞在五线城市扩张虽不成功，但下沉策略本身问题不大。低线级城市消费能力不强，但消费意愿更强。一二线城市居民刨去房贷或房租，可支配收入未必远高于低线级城市，且小城市有稳定高收入群体，支撑一家 900㎡以下的海底捞并非不可能。大城市人们对“海底捞式”过度服务渐生抗拒，而以熟人社交为主的小城市更看重高端宴请服务质量，海底捞的热情服务让他们觉得宴请亲友领导更有“面子”，也更愿为此支付溢价。但这些城市市场容量有限，多数五线城市只能支撑 1 家海底捞。分析海底捞在五线城市开店情况，只开一家门店的 46 个城市，关店率仅 24%，接近平均水平。开 2 家门店的 10 个城市，关店率飙升到 60%，20 家门店关掉 12 家，这解释了五线城市关店率高的真正原因。火锅是很下沉的品类，在三四线城市有良好消费基础，城区人均门店数量甚至高于一二线城市，且多为地域性小品牌，对有品牌及资金优势的连锁大品牌是有潜力的市场。但做好下沉市场，必须清醒认识市场容量，开一家店能盈利，不代表开第二家也行。
海底捞的门店过密了吗？
上海是海底捞门店数量最多且本次“啄木鸟计划”关停数量最多的城市，近三分之一的门店或关闭或停业，同时也是门店最为密集的城市，如上海世贸广场店和上海人民广场店直线距离不到 200 米。因此，很多人认为海底捞大规模关店的重要原因是门店距离太近，相互蚕食分流致翻台率下降。但真是这样吗？我们将一家门店周边 2 公里内有其他海底捞门店定义为“加密门店”，周边 2 公里内没有其他海底捞门店定义为“独立门店”。在这一口径下，上海的加密门店占总门店的 45%，但其关店率并未显著高于独立门店。事实上，上述两家相距不到 200 米的上海门店也不在此次裁撤计划中。整体而言，加密门店关店率确实高于独立门店，但差距不到 5%，说服力不足，很难说开店过于密集是关店主要原因。甚至在一线城市，加密门店关店率反而低于独立门店。但在二线及以下城市，加密门店关店率明显高于独立门店，且越是下沉市场，差异越大。这意味着选址开发需根据不同城市制定针对性策略。大城市可用“蜂窝式开店策略”抢占市场，小城市则要格外注意门店距离是否过密。大城市容量大、韧性强，是各大品牌必争之地。小城市数量多但市场容量小，易饱和，竞争中贴身肉搏往往两败俱伤。若发现竞争对手在小城市经营深入，最优策略不是竞争，而是绕过深耕其他城市。在小城市品牌竞争中，更强调城市卡位策略，谁能提前发现被忽略的高价值城市，谁就能构建更有利竞争优势。在 2020 年的“抄底式扩张”中，海底捞拓展大量三四五线城市，起初我们不理解，因这些城市并非火锅头部品牌争夺重点，何来“抄底”？但结合海底捞在三四线城市更低的关店率，或许需重新审视其下沉策略的真正价值。
什么才是海底捞关店的主因？
迄今为止，我们仍未很好回答海底捞关店的主因。城市下沉与门店过密只能解释部分原因，且问题主要在下沉市场，对一线城市极高的关店率缺乏有效解释。答案其实就在海底捞的对外公告里——选址失误。对于如何筛选要淘汰的门店，海底捞副首席执行官杨利娟称，主要从外部客流量、周边门店密度以及财务数据三个维度筛选，其中财务数据主要指标是翻台率和门店盈利情况，但未透露具体指标数值。分析海底捞“关店潮”难点在于，无法知晓每家门店财务数据。即便知道数据，价值可能也不大，因为财务数据是综合因素的结果，可能是选址、管理、产品和定价等问题，财务数据差不一定是选址不当。同时，选址是前置工作，财务数据是滞后的。用一年时间获取真实财务数据，再用其指导关店，前期开店成本已无法回收，损失连海底捞这样的大企业都难以承受，因而价值不高。11 月 12 日，海底捞再次发布公告，拟以每股 20.43 港元配售 1.15 亿股，募集超 23 亿港元，其中 30% 用于偿还银行贷款融资。募资背后是门店快速扩张导致企业资产负债率飙升。为解决财务数据滞后且无法剥离其他因素的问题，我们基于极海地理数据，结合海底捞现有门店位置与开关信息，通过机器学习算法，找到优质门店选址共性，再根据共性挖掘城市里所有潜在选址区域。最后分别计算分布在预测范围内门店的关店率和预测区域外门店的关店率，通过比较二者关店率评估海底捞选址质量。以上海为例计算，生成海底捞在上海的潜在选址街区（蓝色区域）。上海累计 106 家门店，76 家在预测范围内，其中 58 家在营，18 家关闭，关店率 24%，低于上海平均关店率；不在预测范围内的门店有 29 家，其中 17 家关店，关店率接近 6 成，远高于预测范围内门店。同时，我们发现一些潜在选址区域海底捞未覆盖，即“空白市场”，基于此数据，后续文章将从可选址区域视角对海底捞全国市场规模进行预测，敬请关注。将这一预测模型放到全国，结论与上海一致，但数值差距更明显，表明上海之外选址问题更突出。通过对海底捞潜在选址区域分析，无论是关店数量还是关店率，都可验证“选址不当”是此次关店关键因素，目前至少能解释海底捞 60% 的关店原因。海底捞选址问题为何如此严重？其选址主要由店长负责，在“连住利益”激励下，开店与收益直接挂钩，快速拓店降低了对门店的要求，导致很多门店位置不合适。另一方面，这也和海底捞选址理念有关，张勇认为与其把流量费给房东，不如给员工。餐饮行业有句老话：一家店的成功 70% 取决于选址。这与我们分析结果相符，即使是自带流量的海底捞，也难打破这一定律。
被绑架的增长：关店对海底捞意味着什么？
不算第四季度关店，2021 年前三季度海底捞新开门店 400 余家，平均每天新开 1.5 家，对一个品牌来说，这速度不低。但若是海底捞预备店长，会觉得这速度太慢。过去五年，海底捞门店年平均增长率达 65%，意味着不到两年门店数量就会翻倍，店长名额也需翻倍。过去在海底捞，做得好从服务员升级为店长平均年限仅 4 年，若增长率下降一半，就得熬到 8 年。若增长停滞，很多人可能会怀疑海底捞“用双手改变命运”的口号是否只是空谈。如果说海底捞关闭 300 家门店是“壁虎断尾求生”，那增长停滞带来的伤害则更伤及根本。长期以来，“优质服务”是海底捞最坚固的护城河，偏偏服务最难标准化、最难监管。海底捞解决这一问题的办法是用“店长梦”激励服务员，榜样的力量巨大，身边到处是真实例子，店长曾和员工一样从大山走出，甚至公司首席执行官也是服务员出身，只要努力干就能出人头地。为让“店长梦”持续激励员工，海底捞不能停止扩张，一旦停下，“梦想”就会破灭，仅靠考核和激励无法长期维持高强度的体力劳动和情绪劳动。海底捞在 2020 年财报中提到，为激励员工提高了一线员工基础工资，根据所在城市不同，基本工资普涨 200 – 1600 元不等。今年 5 月，海底捞再次发布股权激励公告，向管理层成员、区域统筹教练、部分家族长及餐厅经理、部分业务及技术骨干等超 1500 余名员工及多名顾问授出 1.59 亿股股份。但这也带来人员成本居高不下的问题。2021 年上半年，海底捞员工数激增至 140505 人，员工成本为 71.62 亿元，同比增长 75.8%，该项成本占收入 35.6%，人均收入和占比均远超其他同行。这对资本似乎并不友好，截至 12 月 23 日，海底捞股价已跌破发行价收盘于 16.92 港元。为完成本文，笔者查阅大量材料，但张勇本人的回答最能解惑，就以他的一段话为文章收尾：大家神话海底捞了，我本人非常反感。你们要理性，投资要谨慎。我常常讲，要想知道什么是名不符实，看看海底捞就知道了。所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。盲目扩张的事情肯定会发生，一旦我整合好现在的门店，我还会扩张，因为这是我的使命。稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来就再冲锋，直到海底捞倒下来为止。
