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大厂中层：看似风光，实则尴尬重重
在互联网行业，有一种普遍的观点认为，35 岁还未升至管理层，职业生涯几乎就已被判了“死刑”。然而，更为残酷的现实是，即便在 35 岁成功晋升为管理层，甚至成为大厂中地位不低的中层，依然会被重重焦虑所笼罩。这里对大厂中层做一个明确的界定，综合多位业内人士的看法，我们所说的中层是指对公司内部核心指标起着关键作用的部门负责人，能够对结果直接负责，类似于大厂 P8、P9 级别的负责人，或者大厂运营、技术、产品等业务线的总监。
大厂规模庞大，架构复杂，高层与基层之间相隔四五个层级，直接对话不仅困难，而且效率低下。再者，大厂高层负责制定战略，基层主要执行，中间需要有人来拆分任务、紧盯进度、查漏补缺以及及时调整。在这个过程中，中层作为承上启下的纽带，自然而然地产生了。
对于公司而言，中层固然重要，但并非具有不可替代的地位。一旦遇上业务合并，必然会有一半的中层失去立足之地；而当公司想要大幅缩减成本时，高收入的中层往往会成为裁员的重点对象。
对于中层们来说，上升通道极为狭窄，跳槽和创业的黄金时期已经过去，回到一线更是毫无可能。至于公司基层，对中层的吐槽也是此起彼伏。
大厂中层这个尴尬的角色，究竟该何去何从？
大厂中层：承重墙与夹板气的双重体验
35 岁的安冉曾在多个头部大厂担任中层，他透露：“身为中层，每天主要做三件事，关注高层的指示、查看报表以及了解下属的情况。然后将这些信息进行整理汇总，思考如何向上汇报以及向下安排工作。”
他每天早上的首要任务便是查看报表，他会自行设定一些关键指标制作成表格，交给下属，下属负责人则每日将最新数据发送给安冉。他通常会查看日报、周报和月报，依据报表中出现的问题去了解具体情况，小问题及时修正，大问题则通过开会讨论解决。
在看完数据对整体情况有了大致了解后，安冉每天首先要与上级领导开会，汇报业务进展并听取上层的指示，之后再与下属开会，传达会议要点。“下午我会安排面试，协调部门之间的资源。晚上大概会看一下明天的工作安排，也会开展一些团队建设活动。”
38 岁的力行在某头部大厂从基层一路晋升至中层，他一般早上 9 点到公司，经常开会开到晚上 8 点，之后才开始处理实际工作，很少有清闲的时候。
从一年的时间跨度来看，安冉表示，中层理论上应参与公司新一年战略目标的创建，但在会议中，中层更多时候可能只是建议者和聆听者的角色。确定目标后，中层就要上报人员架构、部门预算并申请预算。业务也需要同步推进，中层要将业务指标分解到各个时间点的关键任务和行动上。“比如京东 618 是一个重要节点，如果今年的目标是去年的两到三倍，在一二月份的时候我就得安排好相应的人员要做什么。”如果一切拆分得当，员工各就各位，中层可能就会无事可做，但实际情况是，计划永远赶不上变化。
安冉指出，指标是有可能被调整的，因为在推进过程中，可能会出现执行不到位、未达预期的情况，也可能进展迅速，提前完成任务，从而需要追加指标。在接下来的全年中，中层要做的就是不断进行动态调整、跟踪反馈，关注整体战略是否存在问题，要与公司高层保持一致。
“日常中层的主要工作其实就像是一个翻译官，将战略层面的内容拆解成数量型指标，并转化为部门架构和具体行动，然后落地执行，要能够明确战略意图，基层领导只需负责执行即可。中层上传下达，是公司的承重墙，没有中层，公司就会陷入瘫痪。”安冉说。
一些敬业的大厂中层，也会遭遇诸多无奈，比如自己一手打造的业务被拿走，或者主动舍弃胜算不大的业务。
力行负责的一款产品备受高层关注，他和团队完成了 1.0 – 5.0 版本。当产品层面接近尾声时，商业化和运营的重要性凸显出来，公司决定将该产品交给专业化的商业团队运营。
他虽然能够理解，从公司战略层面考虑，没必要每年花费数千万来维持这样一个团队，而且商业化确实需要引入新的强势资源。“我们中层本来就需要做好心理准备，亲手带大的孩子，长大后就不再属于自己了。虽然公司给予了我一定的补偿，但我心里还是颇为不舍。后来我们团队进行了拆分，留下一部分人继续负责这个产品，其余人则去开展其他业务。”
在他看来，中层的定位本就尴尬，是一个具有一定灵活性的角色。虽然中层可能不认同上层的某些决策，但也不能为了一件事就与领导或同事闹僵，从而堵死自己未来的道路。
后来他带领团队开始从事新的物联网业务，经过三年的发展，到了商业化阶段，公司设定的商业化目标与行业现实情况脱节。在力行看来，新行业的发展需要结合实际势头来确定合理的商业化收入，但对高层而言，几个亿的收入可能只是小数目。
“我要是继续坚持那个目标，其实就是自欺欺人。后来我就将一部分业务分离出来，交给了与该业务有紧密关联的另一个部门。相当于我主动切割了自己的一部分业务，有些事情是需要承担的，但承担要有成功的把握。”力行说。
王洋从某大厂基层起步，2012 年晋升至 P7，2017 年，一个偶然的机会加入了另一家大厂，直接向事业部总经理汇报工作，职位上升了一级，成为了一名空降的中层。
王洋面临的一大难题是，有些战略想法与老板不一致，但又必须执行，这种情况让他很难说服团队成员。“有时候在执行过程中可能会发现老板的决策有误，不得不频繁调整，但我也很难对下属说老板错了，毕竟策略是管理层共同制定的。”
经历了这些事情后，力行总结道，中层需要不断修炼，调整自己的心态，认清自己的角色。高层可以霸气地要求获取所需的一切，而中层只能接受现实。
中层：传话筒与被吐槽的焦点
浏览社交平台，会发现员工对中层的吐槽屡见不鲜。这些声音主要集中在指责中层浑水摸鱼，“从上层复制所谓的核心战略，开会时不提出有效建议”，“压榨下级，让下面制定业务规划和具体行动，却将功劳据为己有，以获取升职加薪”，“将过错推诿给下级，全程不动脑子，只做复制粘贴的花瓶”。
甚至有人请求裁掉所谓的中层，称他们“周报月报都要组里人轮流汇总，询问业务规划时只会反问下属，连 PPT 都是让下面的人写好后原封不动地汇报”。
多位业内人士指出，大厂中层人浮于事、混日子的现象确实存在。
安冉分析，大厂中层被吐槽的主要有以下几类：第一类是爱抢功劳的人，时刻关注他人，哪个部门能出成果就争抢哪个部门的功劳；第二类是搅浑水的人，将简单问题复杂化，以便在浑水中摸鱼，这类人大事做不了，却能将小问题升级，从而凸显自己的价值；第三类是“好好先生”，不得罪任何人，什么事都不做，业务上也没有明显差错。他补充道，公司内部通过熬资历晋升上来的人也具有这种特点，本身业务能力一般，熬到中层后，每天最早来最晚走，见谁都笑脸相迎，但工作上却没有显著产出。
互联网从业者小雪吐槽自己的部门负责人，“每天把自己搞得很忙，召集各个团队轮流开会，一开就是 6 个小时，没有结果绝不散会。员工提出的想法，他只是说不够深刻、不够有亮点，否定每一个方案，却提不出具体问题和建设性意见。”
安冉分析，“对公司核心指标不承担关键责任的部门中层通常会出现这种现象，也可以理解为这个部门的作用不关键，定位模糊，结果难以量化，人员冗余。”他举例说，商业化部门赚多少钱一目了然，而打扫卫生的阿姨一天不打扫就会被发现问题。
大厂业务稳定的老部门还存在一个大问题，就是资深中层之间很难协作。力行提到，这类中层尽量保持不动，他自己在业务中就明显感受到了“部门墙”的存在。“我们以前做车载交互平台需要某个功能，发现公司有类似业务，VP 层面表示可以提供支持，但内部合作却难以推进。最后我们向 CEO 演示项目时，这个功能从内部未能获取，只能使用其他公司的，场面十分尴尬。有时候就是这样，公司内部合作比与外部合作还要困难。”
那么，这样的中层为何能够继续存在呢？答案是他们擅长向上管理。
安冉表示，上述三类人在领导心目中的评价通常都不会差。此外，中层向上管理最重要的环节就是汇报，因为中层汇报的内容，上级也要拿去给老板汇报。即便工作表现不佳，但汇报出色也会有作用，毕竟大家都是层层汇报的机制。中层汇报的事情得到上面认可，实际上就是得到了上面老板或董事会的认可，或者得到了媒体的认可。很多时候，公司需要这些信息来推动自身发展。说不定一句话、一个概念就能让公司市值增加 10%。
还有人能够稳固地位是因为善于与领导建立良好的私人关系，可能是校友、老乡关系，更多的是通过利益绑定，迎合了高层的某些需求。
“中层管理者就像是一个高效的传话筒，只要不是最终负责的人，如果想要敷衍了事，这份工作可以做得很轻松。”安冉说。然而，中层若放纵自己，也很容易出现问题，如果不具备不可替代性，其地位随时可能受到威胁。
实际上，人浮于事的现象，大多是因为中层对上层指标的拆解不够合理。安冉认为，中层的问题实际上反映出了公司高层的问题。
当然，还有一些吐槽源于不同级别员工之间的信息不对称。有中层表示，基层员工并不能完全理解中层的工作压力。
王洋提到，“很多时候开会，老板询问指标都是随机的，我们必须对答如流，我们经常在周末、节假日开会，但员工并不知晓，也没必要向他们解释。老板对管理层的压迫感很强，一个指标回答不上来，他可能就会质问，你在做什么？能胜任这块业务吗？我们所承受的压力，基层员工可能并不清楚。”
某公司技术负责人维维在公司工作了 6 年多，从程序员逐步晋升为公司中层。由于技术类业务往往需要一针见血地指出问题，不需要耗费过多时间，维维也坦言，自己常常能用几个小时处理好当天的工作，然后有大量时间浏览网页、聊天。在没有特别紧急需求的时候，他会按时下班，看起来比较清闲。但他的价值在于，能够凭借经验在遇到问题时迅速解决。
中层的话语权归根结底还是来自于自身的实力、影响力和江湖地位。比如，在开会讨论业务时，能够提出更好的方案，有能力带领团队取得成绩，还要为团队争取利益，并合理分配到相应人员身上。可以确定的是，中层想要同时获得上级和下属的认可，并非易事。
裁员、晋升困境与未来抉择
曾经，大厂中层拿着丰厚的薪水，过着相对轻松的生活。多位从业者表示，他们的年薪包括股票或期权在内，大约在 150 万到 300 万元。然而，当公司进行裁员时，中层往往成为重灾区。
安冉最近被公司裁掉，年终奖泡汤，由于期权还未到兑现期，直接损失了数百万。“我现在找工作，很多公司连面试机会都不给。风评不佳的中层太多了，很多公司也不愿意花费精力筛选。”
互联网分析师葛甲指出，中层是公司中真正能够带领团队前进的人，负责重要的项目策划、制定计划以及落地攻坚，创造效益。同时，“中层的使命还包括通过考核奖惩机制、制造焦虑或者描绘蓝图等方式，给团队施加压力，激发士气。”
在他看来，企业裁员通常是有计划的，不会裁掉干活的人，更倾向于裁掉那些干活少、拿钱多，工作时间长、资历老的员工，企业为了降低成本，中层首当其冲。
中层还面临着另一个焦虑，即大厂内部专业性强，部门之间协作紧密，这使得中层习惯了上传下达的工作模式，离开特定的团队后可能变得无所适从。
葛甲举例说，从程序员出身的中层，晋升到管理岗位后，如果回到一线，体力和竞争力都不如年轻人，但做管理，并非每个程序员都能胜任，所以管理能力不够过硬的技术岗中层，处境也很尴尬。
到了如今这个阶段，大厂的高层基本趋于饱和，中层很难再有晋升的机会。以往，大厂中层可以通过跳槽谋求更高的职位，或者选择创业，但现在大部分公司都在收缩裁员，创业的大环境也不如从前，大量 D 轮、IPO 的公司没有盈利，早期公司更是难以获得融资。曾经的康庄大道，如今却变成了悬崖。
大厂中层为何会走到今天这一步？安冉认为，前几年互联网公司储备了大量人才，比如一些职业经理人，他们在短期内充分利用了自己的资源，但过了一定阶段，这些人的价值就难以继续发挥，导致大量人才过剩。
葛甲认为，归根结底是互联网行业前些年发展过于顺利，设立了大量冗余的岗位，“大厂内部人浮于事的现象，总是在行业繁荣期泛滥，在行业低谷期得到治理。”
中层的危机感还来自于年龄因素，王洋提到，“像我们这样 35 岁以上、有家庭的中层，工作地点不能随意变动，也有人会猜测，大龄还只是中层，职业生涯是否还有上升空间。甚至，有人怀疑我们是否能够跟上二次元、NFT 等新事物的发展。”
近年来，大厂中层的回报也大幅缩水。除了被裁员、期权股票无法兑现外，近年来大厂股价的大幅下跌也是一个重要影响因素。“对于我们来说，近一半的收益来自股票或期权，现在大部分都跌了一半，甚至有的只剩下 1 / 3 或 1 /4，有些公司的期权几乎无法兑现，整体收益因此大幅下降。”王洋说。
“短期内，由于互联网行业红利逐渐消失，大厂中层的回报可能还会继续下滑，危机感也会更强。虽然我对未来的产业互联网、硬科技充满信心，但我们这一批中层的职业生涯可能无法等到下一个行业爆发的辉煌时刻了。”王洋说。
葛甲给大厂中层的建议是，第一，先去杠杆，合理处理过高的房贷、车贷，在经济形势不佳时，不要给自己带来过高的压力；第二，客观分析自己的处境和公司的情况，如果未来两年继续留在公司的机会不大，要提前做好准备；第三，要学会为人处世，妥善处理公司内部的各种关系。
力行现在在一家小公司担任高管，“大厂的平台让我开阔了眼界，但在大厂做中层始终只是高级打工者，我们出卖时间，雇主是公司，未来我们的时间越来越宝贵，我更希望能够凭借认知实现价值。”
王洋去年就离开了大厂，他判断公司自身发展遇到了问题，而且自己多年来没有成长，每年都在机械地重复工作。今年他快 40 岁了，希望能够规划好自己接下来的职业生涯。
这段时间他系统地研究了许多新事物，包括双碳、新能源、自动驾驶、元宇宙、硬科技。“我想寻找一些新的机会和方向，移动互联网的模式创新基本已经结束，一些专精特新的领域可能还有机会，这些或许将是未来十年的发展方向，希望我能抓住机遇。”
