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唐德刚在阐述“历史三峡论”时，用“水域开阔也暗流涌动，大河奔腾却泥沙俱下”这 18 个字来概括，似乎也很适合形容视频行业这十年。
爱奇艺、B 站、快手在这一年都在做减法，裁员、市值腰斩、增长乏力，长中短视频行业过得十分艰难，就像行船到三峡，稍不留意就可能搁浅甚至翻船。
这三家公司不仅面临着同样的严冬，而且在过去十年中还有不少巧合。去年 2 月 5 日快手上市时，宿华没有去现场敲钟，而是把舞台交给创作者分享上市喜悦。52 天后，B 站回港，当天收盘市值 3000 多亿港元，彼时快手市值达到 1.1 万亿。
陈睿肯定对“超车”不陌生，一年前，爱奇艺股价震荡下行时，B 站一轮长达数月的慢牛完成了中视频对长视频的反超。
如今，长中短视频的三位掌门人龚宇、陈睿、宿华背负着巨大压力。回顾长中短视频行业的十年，没有什么比过三峡更贴切的比喻了。
它们都曾有过轻舟行于大江平湖的烂漫，也听过两岸猿声的壮阔，如今都无一例外地进入到激流险滩的逼仄峡口。
聚流成河
2011 年中国 GDP 超越日本，伴随经济高速发展，内容消费驶入快车道，长视频迎来发展机遇。
龚宇当时说有位爱奇艺早期股东曾找人算过一卦，说爱奇艺的卦象呈现截然不同的两极，可能大胜，也可能一无所有。唯物论者龚宇却唯心地坚信自己会赢。
那年有五部叫得出名的贺岁档，三部被葛优承包，其中名气最大的是《让子弹飞》。智能机极大普及了互联网，带动 UGC 内容增长，后来《让子弹飞》有许多帧被制作为 Gif 图。时至今日，微信群里时不时会蹦出一个马邦德的表情包，《让子弹飞》的鬼畜《敢杀我的马！？》在 B 站有 6600 多万点击量，这些数字都表明优质内容不会因时代变化而褪色。
不过，当时龚宇否认短视频的价值，并认为 UGC 内容没有前途。他不知道自己在 2011 年中国营销领袖年会上讲出上述观点时，日后摸索出中、短视频商业模式的两个团队已经悄然成型。
陈睿像朝圣一样在杭州见到了徐逸，而远熙与银鑫也和程一笑组成了快手的原始班底，在奥北小区一间套二的住房里办公，快手与 B 站将在几年之后与爱奇艺错位竞争。
虽然人们习惯用长、中、短来区分爱奇艺、B 站、快手，但实际上无论是起源与演化过程，还是商业模式，三者都有很大差异。
“长视频的核心是分发，短视频的核心是创作”，负责文娱行业的投资人程明（化名）认为，B 站的模式和其他内容平台完全不一样，它更像是一种基于圈层的内容生产 - 消费社区，相对的封闭性是其早期试水多元商业化的主要支撑。
相比中、短视频，爱奇艺的商业路径经历了多次变轨。廖伟（化名）是一家影视公司合伙人，一直与爱腾优有着多年合作关系，他分析称，龚宇最初对长视频的理解是新媒体，因而早期爱奇艺所有变现场景皆离不开广告，“把产品做好，买优质内容，找消费者要流量，找客户收广告钱”。
显然，爱奇艺无法与家大业大的腾讯视频、优酷土豆抗衡。2016 年爱奇艺筹划赴美上市时，就因为讲不出有别于同行的故事，无法吸引投资人而作罢。
与此同时，网剧制作成本逐年抬升，爱奇艺转向自制剧也无法逃避成本压力。“2015 年一部网剧单集可能 20 万到 80 万就能做下来，之后每年递增，到 2019 年 800 万左右已经是很常见的事情了。”红龙文化联合创始人、品像文化合伙人贾若镭表示，即便最近几年行业不景气，可制剧成本只增不降。
向客户要到的钱还不够覆盖内容成本，爱奇艺只得寄希望于会员经济，几年下来平台的付费用户始终徘徊在 1 亿人的水平。
困在成本中的还有 B 站，2016 年贴片广告事件之后，中视频也开始陷入商业化泥淖之中。从周边到游戏，从会员到电商，B 站几乎试过了所有商业变现的模式，到如今除了难有爆款的游戏还在提供现金流之外，其余都是不温不火。
一位业内人士表示，用户在早期可以直接影响产品设计，快手大部分业务与其说拓展，不如说是“长”出来的。或许这便是快手到了 2017 年才意识到自己是可以赚钱的原因。当时有高管注意到用户通过信息流广告与粉丝变现，这应该是移动互联一个典型的用户教育平台的个案。
马宏彬曾坦诚快手的商业化起步晚了，一方面不希望看到商业化广告降低用户活跃，另一方面依靠直播打赏就不能赚广告的钱。这个逻辑和爱奇艺后来的商业悖论不谋而合：会员经济提供的是免去广告的有偿服务，而这恰好是移动互联主要的营收来源。
不过，长中短视频三家那时还未上市，流量充沛，手中现金流足以让他们不断试错。即便兜里没钱，靠着巨大的用户，他们的故事也能打动二级市场的投资者。
商业“峡口”
2018 年是视频产业转折之年，一方面水流湍急，企业乘浪急速发展；另一方面渐至峡口，商业模式的持续性逐渐成为投资市场关注的焦点。
春节期间，马宏彬发现抖音日活从 2000 多万以一条直线的方式瞬间涨到 6000 多万，经过他的计算后，按照抖音每天新增和留存的情况，大概在四、五月底就能反超快手。
马宏彬还在密切关注抖音增长之时，3 月 28 日 B 站上市，一天之后爱奇艺也登陆纳斯达克，两家公司在上市首日即遭遇破发，爱奇艺上市首日收盘市值接近 123 亿美元，而 B 站为 37.4 亿美元。
龚宇和陈睿都在不同时间、地点用相同的逻辑回应股价破发，“短期的股价会受到很多因素影响，而长期的股价才是一家公司真实实力的体现”。
中国公司很喜欢将国外上市公司的成功案例套在自己头上，这在视频行业尤为普遍。不可否认，的确提升了人们对公司业务的感知，但个别比附忽视了市场环境的差异，导致后来一系列问题。
比如爱奇艺为了获得国外投资人认可，或许还夹杂着“内销”的想法，“奈飞模式”渐渐成为日后投资者理解其商业模式的重要基础。这让其商业模式变得更为清晰（相比当时的 B 站），因而经历短期震荡后，资本市场开始重估其价值。三个月后，爱奇艺市值创下历史高点，接近 365 亿美元。
“奈飞的商业模式是可以适用到国内的，特别是内容自制与会员经济，但是内容绝对不可能在国内市场落地”，廖伟认为，特殊的市场环境使得国内视频行业在套用国外商业模式时，需要在内容上寻求本土化的解决方案。
“对标风”同样发生在上市后的 B 站上，比如套用 YouTube 的商业模式。后者的用户往往有明确的内容需求，对搜索框的依赖性很强，这一点与 B 站确实有很多类似之处。
二者根本差异在于，YouTube 除了有媒介属性外，还扮演了 UGC 内容生产工具的作用，金老汉将之归因于文化差异并无不妥。更深层次的原因是因为欧美文化让 YouTube 成为一个全民“工具性”App，人们从线上完成了视频的存储与分享。
而 B 站定位于社区，尽管尝试过出圈，但年轻人依旧是主要用户群体。年轻人 + 社区属性让 B 站拥有令国内其他视频平台羡慕的用户粘性，加之年轻人代表着未来主要消费人群，一度在 2020 年被人追捧。人们相信陈睿可以在 B 站“养成”年轻人的各种消费习惯，一如李旎为了把谭成锋培养为自己的专属良人一样，在后者还是高中生的时候养成计划就有序展开。
终于在 2020 年 6 月，爱奇艺的“土奈飞”神话因为用户增长不及预期、亏损面持续扩大，市值慢慢被打回原形。而 B 站依靠年轻人社区的加持完成了对长视频的反超，彼时市值超过 150 亿美元。
一家互联网公司没有上市不代表它就能逃过“增长 + 变现”的诘问，从 2018 年到 2021 年，快手经历了被抖音反超的阴影与 K3 战役的路线调整。
碎片化、视频化、去中心化三个大潮最终让短视频成为移动时代下半场中为数不多的高增长领域，既有工具性带来的国民级 App 潜质，也更适宜于多元商业化。吊诡的是，那段时间快手内部却在商业变现的问题上出现了分歧，并一度被抖音牵制。
程一笑早在 2018 年便看到直播电商的潜力，可他面对“你卖的东西能为消费者创造真正的价值”的问题时，变得迟疑起来。
变现的问题被搁置，于是快手把重心放在用户增长上，重担落到了快手极速版。光子星球向一个地推团队处了解到，快手极速版当时给到他们的报酬很高，几乎是其他项目的两倍，完成下载 App、注册、截图之后，平台就会确认相应收益。很难说快手当时的策略是否成功，因为商业模式模糊，对标抖音用户增长的种种尝试收效甚微。
K3 并未在竞争上显著缩小抖快差异，真正的价值其实是。此后，快手逐渐摆脱了对标抖音的心魔。宿华与程一笑意识到与其追求效率所带来的高增速，还是得回到原点上思考问题，毕竟无法再对另一个抖音提起兴趣。
当时内部曾出现是“广告即内容”的提法，负责商业化的马宏彬解释称，“我们希望广告内容化一点，不要为了赚了用户的一点钱，而那么粗暴地做一个广告”。这个转舵过程大致花了两年多的时间（2019-2021 年），只是期间因为快手上市而被外界所忽视。
激流筑坝
去年 2 月 5 日，快手上市当天市值接近 1.4 万亿港元（约合 1786 亿美元），同期爱奇艺与 B 站双双逼近年内高点，市值分别为 183 亿、533 亿美元。如果按照市值排序，当时的快手约等于 3 个 B 站，而 B 站又几乎等于 3 个爱奇艺。
截至去年最后一个交易日，快手市值按照美元计算为 324 亿，B 站 176 亿，爱奇艺仅剩下不到 40 亿，三大平台统统进入寒冬。
涨时重势，跌时看质，在去年漫长的下跌过程中，外界对视频行业的理解发生 180 度转变，用户增长不再是第一位的事情，人们更关注商业模式能否持续，甚至不少人开始质疑他们是否能支撑下去，走向盈利。
这一点在 3 月 29 日，B 站回港二次上市时集中体现，同三年前一样，再次首日破发。可惜时过境迁，资本市场不再为“二次元”买单，一个很重要的原因是 B 站在收入结构上摇摆不定，也缺乏稳定的运营机制。
从 B 站的收入结构可以看到，游戏收入，确切地说是来自游戏分发的收入，六个季度后被增值服务反超，增速上保持很强韧性。由于缺乏爆款，单纯依靠年轻社区做游戏分发看上去不是一条稳定的道路。
三年前，B 站 CFO 范昕曾信誓旦旦地说直播收入将占到总营收的两成，从 2021Q4 财报看，同比增长 37% 的 2450 万付费用户可能才是主力军。
大会员营收增长是一个喜忧参半的事情，客观上表明 B 站的用户粘性的确产生了实际价值，他们购买会员的意愿看上去也带来不少收益，但同时也意味着 B 站迟早会面临爱奇艺同样的问题。
至于广告与电商，前者或许可以尝试从内容广告寻求突破，而电商方面，B 站如果能围绕周边进行开发，借着 IP 化还能找到新的增量。
既有业务遭遇市场强烈质疑的同样还有爱奇艺。
最近六个季度以来，爱奇艺的会员收入因为新增付费用户增长不佳、迫于压力取消超前点映，导致数据表现并不好看。与此同时，广告收入长期低迷不振，内容发行收入始终难堪大任。一旦占据大头的会员收入增速低于内容成本增速，那么爱奇艺根本不可能在业绩上有任何改观。
而且，相比 B 站与快手，爱奇艺的商业场景相对单一不少，会员与广告两个彼此矛盾的收入占到总收入的九成。此外，国内付费渗透率低迷，优质内容稀缺是爱奇艺会员经济始终没有打开局面的另一个重要原因。
“坦率地说爱奇艺的会员价并不贵，包年的费用其实也就相当于两三张电影票的价格。如果横向比较，便能发现爱奇艺面临的挑战有多大：人们抱怨爱奇艺会员价格上涨，却又心安理得地在快手花钱抢金条。”
程明认为，爱奇艺的困境在于会员经济与实际使用场景存在巨大偏差，“我买了会员等于我全家买了会员，偶尔我甚至还乐于把账号借给‘白嫖’的同事”。另外，国内消费者对优质内容付费的习惯尚未养成。
上述观点代表了一部分资本市场对文娱行业的理解。去年大家首先还是看哪些有优质内容储备，其次关注一些可以能够带来新体验的技术，例如 VR/AR，最后“因为大的被腾讯投得差不多了”，所以只能去关注一些有潜力的中小公司。
另一边，不断攀升的成本将爱奇艺压得喘不过气来，致其只能在追求优质内容上走独木桥。根据廖伟的观察，优酷与腾讯视频在 2015 年前后把重点放在内容定制与自制，资金前置让两家比爱奇艺更容易获得优质内容。
内容创作、用户与流量、商业变现三个维度环环相扣，无论爱奇艺、B 站还是快手都需要保持三者平衡，并寻求以一拖二的增长。从这个角度讲，快手在去年的境况比爱奇艺要好得多，至少在内容创作端与商业变现方面变得清晰。
在内容端，自制短剧与扶持项目刺激内容创作，从而为用户增长与流量提供保证。在变现方面上确认了商业化与电商两条主线，这是内容扶持的物质基础。
何况在组织架构上，经过两次调整，先后捋顺了商业化团队，终结了暧昧的双头治理模式，“打扫干净屋子”才有可能请得起客人。
一位知情人表示，双头治理模式之下，决策上会面临种种纠结。此外，据他了解，宿华认为只有等到企业做到相当规模之后才能推行事业部化，这也能解释为何快手在将近十岁了才频频进行内部整合。
站在 2022 年，长中短视频从摸索、试错，先后步入商业化峡口，尤其是去年寒冬，悲观情绪几乎到达极点。唯一值得庆幸的是，它们的商业模式依然是成立的。
量体裁衣
“国内视频平台势必会走出一条属于中国的奈飞模式，只是内容还需要时间来成长。腾讯有庞大的资金背景以及 IP 资产，爱奇艺在内容制作与运营能力有很强的竞争力，优酷年初做出上层调整，整体策略稳中有升，B 站后发制人博得更多年轻用户，各有千秋。”
面对寒冬，红龙文化联合创始人、品像文化合伙人贾若镭对视频内容行业的前景并不悲观。
她认为唯一可能破局的还是提升内容品质，无论是拉动会员还是点播付费，视频平台终将是要依托更高品质的内容才能来自用户的正向收益，眼下最重要的事情是充足的资金来源保障平台的运营。据其观察，即便这两年行业不景气，投资行业也趋于保守，但大浪淘沙下，依然不乏涌入文化行业的资金。
另一位知情人士认为今年长视频很可能迎来一轮整合，即便早前与腾讯视频合并的传言没有尘埃落定，但是没有人会否认爱奇艺的价值，“真正断了奶的仅此一家。”
爱奇艺、B 站、快手如何量体裁衣，根据自身平台优势，寻找适配的商业模式或许是应对寒冬的唯一路径。
归根结底，视频平台彼此间的差异还是来自于内容生产者与消费，当下的寒冬，一部分原因则是内容增长，并未带动消费增长，或者说增长并不明显。
B 站早前出圈带来的问题是 Z 世代用户流失，而新增用户填补了流量却无法带来对应收入。至于内容方面，鬼畜与二次元寻求小安戳戳有余，却很难大富大贵。更广阔的知识付费，却因为没有成熟运营思路，终归处于半商业化阶段。
“纪录片或许更适合 B 站”，有业内人士认为在长、短视频向中视频靠拢的情况下，其实中视频在纪录片方面的有着得天独厚的优势，“腾讯视频砸了那么多钱，效果还比不上这些年的 B 站”。
而在营收方面，年轻群体的需求多种多样，直播、电商、内容广告、游戏分发，如果能与大会员形成有效协同，也不至于亏成去年那幅模样。将大会员作为识别与身份认同的区隔，这会更符合年轻人的诉求。
浙商证券在《双边市场下的互联网竞争》报告中指出，在双边市场下，平台需要获取跨边网络效应，其中一个基本方案是：提高消费者的选择丰富度，这既指内容本身，也包括由内容延伸出的其他消费场景。平台间竞争的核心便在于差异化下的不同效率。
例如快手社区属性强，更偏向真实生活，2021 年以来管理层开始围绕“信任”与“市井”两个关键词搭建平台的商业模型。表面上快手是调整商业化与电商，实则是为平台自身内核找到一个与之对应的“高效率”模型。
快手先后经历了内容消费（直播）与商品消费（直播电商）两种递进的商业形态，此前与美团的合作则进一步触及到服务消费（本地服务），在三段变革之中，用户消费的主要逻辑来自于强社区属性与真实，而信任与粘性带来更高的效率。
视频平台不计成本投入的“草莽”时代已经逝去。内容行业商业化始终存在“梵高式困境”——产品好、赚钱难，甚至还时常伴随着自我怀疑。当下，无论是向外开拓还是往内挖潜，只有根据自身差异寻求变现场景，才是应对寒冬的唯一解法。
1890 年 7 月 23 日，梵高给长期资助自己的弟弟提奥寄出最后一封信，信中的句子套在爱奇艺、似乎并无不妥：谢谢你的信和一起寄来的 50 法郎……我正集中精神在创作上，我要画出与我所热爱和尊敬的画家们同样杰出的作品。
