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科学家创业时代已然来临。对于科研或技术出身的创业者而言，技术堪称敲门砖，其长板极为突出。然而，与之形成对比的是，他们在诸如市场、销售等领域，或许会存在短板问题。
11 月 24 日，经纬张颖于微博之上分享了他给予科研 / 技术背景出身创始人的九条诚挚且实用的干货建议。核心要点在于，从寻觅真正契合的合伙人、战略层面的 HRD、信赖专业机构的力量、系统性规划自身全面成长、毫无局限地与不同领域创始人交流碰撞等维度出发，加速科研 / 技术背景出身创业者的自我成长与更新迭代。经纬近年来投资赛道转变显著，在大医疗、硬科技、企业服务、智能汽车生态等方面均投入颇多。与这些具备科研属性的创始人接触后，能清晰且深刻地感受到他们与五六年前的移动互联网创始人存在诸多差异。
科研或技术出身者，在其专业领域颇具权威性，技术积累深厚。但往往由于创业起步相对较晚，年龄相较于移动互联网创始人偏大一些。同时，因科学导向、技术导向较强，在科学范畴之外会有一些欠缺之处。年龄以及严谨的科学思维，也会致使性格相对固化，容易陷入单线钻研、思考等状态。
鉴于持续深入地与他们打交道、提供帮助、给予赋能，既目睹了诸多发展态势良好的优秀公司最为出色的一面，同时，也察觉到这些创始人中有人因专业过于专精，而商业能力不够全面，在创业进程中发生了一系列颇为遗憾的事件。
在此过程中，进行了诸多思索。并且，为了使建议更加严谨，还与芯驰科技的 Maggie 总、三迭纪的成总展开讨论，她们也贡献了各自的思考。现将这些思考整理出来，于经纬而言，是在面对这些具有技术和科学属性的创始人时，整个平台如何在洞悉本质之后，为他们提供更具成效的帮助与支持。认为也能够公开发布，以供大家参考：
1. 找到值得占有一定股份的商业合伙人、联合创始人
众多科研出身的创始人商业化能力较弱，需要有人能够补足对商业模式探索的工作，有时甚至涵盖公司运营、资金筹募等，所有科学以外的事务都需此人来填补。
倘若寻得这样合适的人选，可给予其占原有创始人股份的五分之一到三分之一，因为要认定此人是同等重要的伙伴，而非下属。科学家与这样的伙伴携手，能让事业如虎添翼、飞速发展。
当然，针对万一选错人的情况，也需具备一定的保护机制，这一点会在第 3 点详细阐述。
2. 找到有战略高度、能长期作战的、在创业公司证明过自己的 HRD
此人并非单纯听从指令去执行招聘任务，而是要有前瞻性、洞悉人性，能够迅速融入该行业，理解行业趋势，知晓行业内的人才所在之处。除了配合创始人在招揽专业人才方面发力、加速进程之外，更要清楚如何匹配其他行业溢出的专业人才，以充实这个团队。同时，对于组织的成长，也能够给出自身的建议。
这个人几乎处于合伙人的状态，尽管其职能是 HRD，但在合作默契的情形下，也会渗透到公司运营的其他层面。此人务必高配、超配、前置配置，在合适的状况下，也应在做好保护机制的前提下给予一定的股份。战略级 HRD 与第 1 条中的商业联创皆是至关重要的人物，是一个团队的核心所在。这两个人选极为难找，但这种执着寻觅这些人的精神，这种要付诸实际行动而非仅仅停留在口头的重视，必须从公司创立的第一天起便要具备。
3. 相信专业的力量，相信前置的严谨能避免很多坑
对于不懂的事物，要用专业的态度去应对，所以从创业伊始，就要在财务、法务、股权期权等方面寻求专业机构进行妥善设计。在劳动合同、期权协议、老股回购、员工离职等敏感要点上做好前置准备，填补漏洞，防止踩坑。
哪怕是前面提及的最核心的合伙人出现跟不上进度或其他纠葛状况，也要能够依据规则予以解决。同时，在给予他人选择之后，不要进行价值评判。
4. 系统性设计自己的全面成长
要有广阔的心胸和视野，预留出一定比例的时间去进行体系化学习，以补足自身在市场、销售等各方面的认知。
若自身无法做好学习规划，那就找寻志同道合的创始人共同学习。这些志同道合之人可能来自不同行业、处于快速发展阶段、同属一个阶段的创业公司一把手。认为只有与这种大致处于相同阶段的一把手交流，才会有真正同频的认知与收获。
可以通过自身的途径，或者借助投资机构的介绍，或者参与类似亿万这样的学习型组织去寻觅这些一把手，可先列出 7 -15 家，定期以周为单位进行交流、碰撞，这种系统的交流式学习对自身的全面成长会有极大的助力。亿万二期同学，安歆集团创始人徐早霞就在结业时展示了她的拜访计划表，满满一大张，有具体人物、主题、时间安排，而她一直以来的成长大家也有目共睹。
另外，如果是一家优秀的公司，融资两三轮之后，那股东里至少应该有三四家投资机构，要留意差异化对待每个投资机构的每个投资人。在这些投资人中提炼出对自己真正有帮助的人，摒弃那些对自己成长意义不大的人，将自己的时间、精力聚焦于这些少数人身上，让他们助力自己成长。这种成长必定是少数人对你的贡献和帮助，几十倍于大多数人给予的边缘化建议。
5. 不设限地与不同领域创始人碰撞
在第 4 点的基础上进行延伸，强烈建议科研背景的创始人更多地与其他领域同阶段或比自身早一两个轮次的创始人交流。不仅要向他人学习，更要探讨他们的创新之处，研究他们的业务，进行毫无边界的碰撞，在此过程中极有可能商讨出新的合作形式、新的商业模式、新的科研成果转化以及 IP 商业化的机会，甚至是实现弯道超车的方法。
头部的机构通常拥有众多优秀的公司，完全可以借助它们来引荐兄弟公司的创始人。可以通过设定好自己的学习需求点，使这类交流更加高效。
6. 先知识产权，后论文
科学家倾向于将新的研究成果发表为论文，但从商业角度考量，一定要让知识产权、专利先行，知识产权的重要性远超论文。应当在知识产权取得一定进展之后，再有策略、有计划地发表论文，如此在商业和学术两方面才能站稳脚跟。
务必依据商业模式来决定知识产权的布局、申报节奏，依据知识产权的布局来安排论文发表的节奏。因为公司已然是一个商业组织，必须重视商业的严谨性、商业机密，必须思考如何与竞争对手拉开差距。在科技推动一切的前提下，知识产权的布局就是关键所在，就是护城河。
7. 转换市场思维，不要自嗨，适当放下心中的骄傲
科研背景的创始人选择创业，实际上是踏入了另一个领域，要能够打破一些固有束缚，做到接地气，甚至要有狼性。科研的归科研，商业的归商业。
科学家往往秉持顺向思维，习惯从技术路线去思索产品形态，但市场通常需要逆向思维，要依据商业需求去反向推导技术匹配。身份的转变也意味着成就评价方式的改变，不能因为在研究和技术方面处于前沿并取得新突破就沾沾自喜，要能够从市场的角度来评判每项成果，客户认可才是最为重要的，要放下作为科学家的那份骄傲。
8. 以创始人为主导去主动学习和了解政策
与政府相关部门的沟通、互动必定是长期的积累，且是正向的积累，唯有如此，相关部门、监管部门才会对你的公司有所了解。在一些关键节点上，无论这个关键点是好是坏，才有可能让相关部门给予你更多赋能，或者更多沟通的空间。没有这些积累，就别指望在真正遇到关键时刻，能获得相关部门的支持或理解。
政府鼓励科技创新，出台了大量的引导、扶持、激励政策和措施，科研背景的创始人一定要主动学习并了解。在早期阶段，创始人一定要亲自主导，以身作则，花费一定时间，有方向、有节奏地与政府相关部门沟通，寻求长期的交流与协作，在相对成熟、稳定之后可以引入 GR 同事来协助。
9. 懂人性，允许灰度的存在
科学家的世界往往非黑即白，执着于坚持真理。但在公司的实际运营中，灰度的存在是不可避免的，要有妥协和包容的心态。这些灰度可能体现在对员工的处理、对商业合作的让步、对条款的宽容、与对手的竞合等方面。
因为并非所有事情都能真正做到对事不对人，科学家善于钻研事情，却不擅长琢磨人，但很多事情的背后终究还是人在起决定作用。同时，当出现摩擦时，若想解决问题，就不要纠结于对错，而是要从人性的角度出发进行换位思考。如何综合理解人性，能够与不同个性的人进行有效沟通，从而实现商业目标，获得发展，并不奢求大家都能达到八十分以上，但要有意识地提升这方面的心力，才能让自己从科学家转变为企业家的道路走得更稳、更远、更长。
上述这些观点和建议是基于过去经历的真实案例与真实交流，所做出的一些总结、思考与调整，以及一些赋能的方法。经纬所能做的，或许就是在系统性赋能科技创业者的进程中，持续思考创始人们可能遭遇的各类现实场景问题，并提前做好补齐预案、提供建议，这也是最近所提炼的“投后场景化”概念。将这些建议发布出来，其一，是对自己的提醒与自勉；其二，也是期望更多科技类创始人能够看到。
这九条建议可能对个人而言，真正适用的只有两三条，但是只要能把自己真正认可的几条，花费时间转化为一套结构化、流程化的对自己的优化提升路径，那对于科研属性创业者自身的成长必定是有帮助的，对科研属性的创业公司也必定是有加分作用的。
并不期望这九条建议能收获多少认同，更期待真的有科研属性的创业者在读完这些建议后，经过深思熟虑后有所行动，一时的触动远远不及立即的行动。哪怕这些建议最终只能帮助到一家公司，那此次的整理也是颇具意义的。
