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零售行业的巨头往往引领着行业发展的方向，就像手机行业的苹果和汽车行业的丰田一样，便利店行业的 7 -ELEVEn 曾是全球效仿的典范。然而近年来，随着中国本土便利店的崛起，外资便利店在中国市场的风评逐渐走低。
作为便利店行业的代表性企业，7-ELEVEn 一直致力于研究消费者需求。但在数字化智慧零售成为主流趋势的今天，7-ELEVEn 仍坚持传统的研究路径，这让一些业内人士对其创新能力产生了质疑。
在厦门，一家名为见福便利店的企业却脱颖而出。见福董事长张利是一位连续创业者，他从啤酒分销行业转战便利店领域已有 16 年之久，如今已成为福建地区的领头羊。见福便利店不仅在福建占据领先地位，还在四川和江西等地扩展业务，门店总数突破 2000 家。
尽管张利深受 7 -ELEVEn 等外资便利店的影响，但他并非盲目模仿。相反，他在借鉴的基础上不断创新，力求找到适合本土市场的经营模式。2018 年，见福便利店获得红杉资本的青睐，估值达到 12 亿元。随后，在 2020 年，京东集团也成为了见福的第二大股东。
见福的成功并非仅仅依赖资本的支持，更在于其独特的战略布局。2014 年，张利开始规划见福的物流园，并在此基础上逐步发展为一座现代化的产业园。这座产业园总投资 5 亿元，占地面积 75 亩，总建筑面积达 11 万平方米，涵盖多温带仓储物流配送中心、鲜食工厂、烘焙厂等多个设施。该产业园的设计理念源自 7 -ELEVEn 等外资便利店的成功经验，旨在优化供应链管理和提升商品质量。
见福产业园的独特之处
见福产业园的最大亮点在于其将仓储物流与鲜食、烘焙等食品制造环节整合在一起，形成了一个完整的产业集群。这种设计不仅提高了配送效率，还确保了食品的新鲜度。鲜食工厂的日产能可达 10 万份盒饭，充分满足市场需求。
产业园的设计者们深知，便利店行业的核心竞争力在于鲜食短保商品的供应能力。为此，见福引入了先进的冷链物流系统，实现了“同车多温带配送”。这一创新使得见福能够更好地服务于大规模门店网络，为未来的扩张奠定了坚实基础。
此外，见福产业园还注重环保和可持续发展。通过屋顶光伏发电和水培农场，见福实现了能源的自给自足，同时也为游客提供了参观学习的机会。这种综合性的设计在国内便利店行业中堪称独树一帜。
张利的战略思考
张利认为，便利店行业的发展需要从多个维度入手。除了门店数量的增长，更重要的是提升服务质量和品牌形象。他强调，便利店不仅仅是售卖商品的地方，更是连接人与生活的桥梁。
在张利看来，7-ELEVEn 的成功秘诀在于其多元化的发展策略。无论是金融服务、保险销售还是车辆租赁，7-ELEVEn 都在尝试打破传统零售的界限。张利表示，学习 7 -ELEVEn 的关键在于理解其背后的思考方式，而非简单的复制。
为了提升运营效率，见福引入了人脸识别技术和大数据分析工具。尽管由于政策原因，人脸识别的应用受到了限制，但张利依然坚信科技的力量。他认为，通过数据分析可以深入了解客户需求，从而提供更加个性化的服务。
张利还特别关注会员管理。见福便利店通过多种渠道积累了 1500 万会员，这些宝贵的数字化资产为企业的发展提供了重要支撑。然而，他也提醒道，会员的价值在于长期积累，而非短期收益。因此，见福在营销活动中始终保持克制，避免过度打扰。
从学习到超越
张利的成长经历充满了挑战与机遇。他的第一桶金来自于雪津啤酒，这段经历让他深刻体会到市场竞争的残酷。进入零售行业后，他又经历了长达七年的亏损期，最终才实现了扭亏为盈。
张利始终坚持以学习为基础，不断改进自身的商业模式。他强调，企业应当根据自身实际情况制定发展战略，既不能盲目追求潮流，也不能固步自封。正如他所说：“大人不能穿小孩的衣服，小孩也不能穿大人的衣服。”
为了更好地吸收先进经验，张利聘请了中国台湾 7 -ELEVEn 的前 COO 黄千里担任首席战略顾问。黄千里的研究揭示了台湾便利店在疫情期间的表现，尽管客流量有所下降，但客单价的提升使得整体业绩依旧保持增长。
张利还多次前往日本考察，亲身感受 7 -ELEVEn 的服务理念。他注意到，7-ELEVEN 的员工对待客户的态度极为恭敬，这种细节上的用心令人印象深刻。相比之下，国内某些企业更倾向于追求无人零售的技术革新，而忽略了人性化服务的重要性。
张利指出，中国便利店行业的未来在于实现五化：品牌化、连锁化、标准化、现代化、资本化。这其中，无形的品牌资产和组织资产是最核心的差距所在。正是基于这样的认识，他才会投入巨资打造产业园，为见福的长远发展奠定基础。
