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在当前低增长经济的背景下，公众对于 DTC（直接面向消费者）战略的讨论似乎有所减弱，这促使人们思考：是 DTC 战略让品牌不得不背负业绩压力，还是 DTC 的线下实施本就困难？如果认为困难，那么以安踏为代表的品牌又如何在 DTC 转型中逆袭，成功超越耐克，跻身国内休闲运动品牌的领先地位，并积极布局海外市场？而反观一些如 Bosie 的新兴品牌，为什么在线下转型中却遭遇挫折，甚至在成本高昂的上海淮海中路开设 2000 平方米的大店后也只能承受每月 200 万的巨额亏损？
在电商崛起的时代，品牌在线上实施 DTC 战略似乎得心应手，但当转战线下时，许多品牌却常常无法真正落实，打造出盈利的直营标杆店。那么，这其中的原因是什么呢？作为资深服饰品牌专家，刘颖分析认为，不同类型的品牌在面对线下 DTC 的挑战时的难点各不相同：成熟品牌由于组织惯性而难以变革，高成长型品牌在快速扩张过程中管理能力受限，而新品牌则因运营经验的匮乏而盲目尝试。因此，大多数品牌在实施 DTC 战略时可能会面临多重困境。
对于品牌而言，必须有勇气去迎接这一“硬骨头”，那么有没有一套明确的方法可以参考呢？对此，刘颖的看法是：要想使 DTC 门店盈利，不仅要在业绩上出成绩，更重要的是做好前期的规划。在以往的增量时代，品牌可能在短期内获利颇丰，但在如今的存量时代，“低头捡钢镚”已成常态，精细化的运营管理才是笑到最后的关键。他坚信，DTC 并没有大家想象中的那么复杂，核心观点是“复杂的事情简单做，简单的事情重复做，重复的事情用心做”。
那么，在明确了 DTC 战略后，如何才能有效地打造出线下的标杆店呢？在一次专访中，刘颖分享了他对如何构建具有盈利能力的线下 DTC 标杆店的一些见解，本文将重点聚焦于服饰品牌的行业特性，提供一些实用的建议供参考。
不同品牌类型的 DTC 挑战
胖鲸问到，虽然在国内电商环境中，线上 DTC 已经成为了一种共识，但当品牌回归线下时却显现出一股“恐惧感”，您认为主要挑战是什么呢？刘颖表示，不同类型的品牌面临的挑战是各不相同的。对于成熟品牌，主要的挑战在于由于既得利益而难以做出 DTC 变革，这种组织惯性使得他们难以改变已有的供应链和管理模式。而对于高成长型品牌而言，管理能力在直营店扩张中常常会遇到瓶颈，特别是在开店数量从 15 家扩展到 30 家，进一步扩张带来的管理难题将会更加凸显。至于新品牌，问题主要在于主理人缺乏零售经验，往往在没有经过合理财务测算的情况下，为了进入线下市场而草率行动，这可能导致严重的亏损。
拉新与复购——同样重要
胖鲸追问，线上线下的策略似乎也有了分歧，以往线下门店主要着重于拉新客户，现在更倾向于强化复购，您如何看待这一定位呢？刘颖指出，拉新客和复购其实可以看作是两条齐头并进的腿，两者同等重要。新顾客带来新的血液，而老顾客则是品牌的根基。在不同时期，门店可能会侧重于不同的目标，但这并不矛盾。在增量时代，许多品牌只需要注重新客的流量就足够了；而在存量时代，面对客流不足的现状，维护老顾客的需求变得尤为重要。
门店选址与规划优先
胖鲸接着提到，在预算有限的情况下，如何科学规划门店选址呢？刘颖强调，打造标杆店的核心目的并不是规模越大越好，而是这个门店要符合品牌现阶段的发展需求，同时能够有效运行以实现盈利。在选址方面，品牌应该从“城市 - 商圈 - 商场或街区 - 店址”逐层细致考量。同时，要关注不同城市的行业特点，比如“上海大本营”相对高端，成本较高；“杭州大本营”则更多依赖电商流量；“广州大本营”致力于外贸业务。商圈的选择上，重点在于能否覆盖目标人群，因此需要综合考虑白天和晚上分别吸引到的顾客群体。
精细化运营的必要性
在选址确认后，刘颖提到打造标杆店的步骤包括几个关键维度，首先是服务模式与品牌定位要契合，高端品牌适合选择导购式服务，而大众品牌则更佳与自助式购物。其次，商品陈列需要抓住顾客的眼球，良好的陈列设计能引导顾客的注意力。顾客运营方面，则需要通过数字化工具提升客户的复购率，并形成完整的引流闭环。员工管理也至关重要，清晰的绩效考核和培训机制能有效提升团队执行能力。最后，增强门店零售运营能力，全面提升销售和库存管理效率也是重中之重。
综上所述，对于新品牌或高成长型品牌，建立盈利的线下 DTC 标杆店不仅仅是简单的营业，而是一个全面的项目，要结合市场需求、店址选取、服务优化等多个环节共同发力，才能真正实现可持续的盈利。
