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近日，小红书 CFO 杨若离职，这对一家估值达 200 亿美元的公司而言并非好消息。尽管业内传言小红书原计划今年 IPO，但公司并未承认。杨若转投复星，然而复星作为成熟企业，存在老人文化，空降高管在施展空间和远期利益方面，与小红书相比未必有优势。至于离职原因，公司和个人均未明确说明，但劳动关系的解除必有充分理由。
当下，小红书虽处于规模增长阶段，但也面临一些关键问题。一家公司的目标、战略、执行和结果，这四个问题看似线性，实则并非总是统一。中等规模公司若过于线性地调度这四个问题，容易陷入“中等规模陷阱”。这类企业往往既自大又自卑，既激进又保守，野心堪比大公司，却缺乏坚定执行的决心，导致业务分散，不敢对新业务进行战略性投入。
一、商业闭环时机存疑
现阶段，小红书做商业闭环未必是明智之举。小红书具有巨大商业价值，其 DAU 达 6500 万，MAU 约 2 亿，活跃用户中中产人群浓度高且以女性为主，一级市场也高度认可其价值。按最新融资估值，小红书已达 200 亿美元，约为当前 B 站市值的 3 倍，单个用户价值达 100 美元，是 B 站的两倍多、知乎的 10 倍。
小红书联合创始人瞿芳认为公司如金矿，面临诸多挑战需加快行动。为此，小红书于 2021 年 8 月推出“号店一体”并切断外链。从表面看，内容平台断外链、自我闭环是大势所趋，抖音、快手皆如此。然而，小红书此时断外链的时机是否合适值得探讨。
抖音在 2020 年 10 月 DUA 突破 6 亿时断外链，快手今年 3 月 DUA 突破 3 亿时断链。活跃用户数在一定程度上反映平台广告收入规模，小红书断链时，其广告收入与抖音、快手相比差距明显。此外，整体商业环境对小红书闭环发展的支撑也需考量。近年来，中国实物商品网络零售额增长趋势放缓，今年 1 - 8 月仅同比增长 5.8%，电商市场规模渐趋饱和。小红书入局主要进行存量市场再分配，要吸引存量交易，就需为卖家解决新增流量或提升交易效率的问题。
现实是，中国已无流量处女地，抖快加上淘宝的 DAU 总和接近 14 亿，而中国网民仅 10 亿，小红书用户与其他平台重合度高，纯新流量稀缺。在交易效率方面，小红书电商业务尚处起步阶段，虽有高效转化案例，但未形成能说服卖家的系统性方案。小红书管理层或许不认同上述观点，因其电商业务呈增长态势，似乎能在内容到交易的各环节盈利。但内容生产流量，交易消耗流量，小红书闭环交易消耗平台流量，流量有成本，其成本的 ROI 与单纯广告变现相比如何，难以验证。而不闭环状态下将流量卖给其他平台实现更高投资回报是有可能的，这些回报可反哺新业务。抖音、快手在实现商业闭环前，电商业务已发展许久且 GMV 至少达上千亿。此外，小红书的坚壁清野还带来问题，淘宝和抖音都在加强种草内容建设以完善闭环，中等规模的小红书选择与巨头为敌，显得颇为任性。
二、业务拓展过于分散
自 2019 年起，小红书在商业化方面动作频繁，先后涉足直播电商、内容电商，近期又着重运营本地生活版块，APP 内上线相关功能，如增加门店 POI、酒店、民宿预订等，紧跟变现趋势。但在很多业务上，小红书都是浅尝辄止。2014 年跨境购兴起时入局跨境电商，推出“福利社”，不久后业务停摆。探索两年多的直播业务，至今无头部主播，功能深藏，用户难以找到，平台也未给予足够流量倾斜。
类似情况在中等规模公司中并不鲜见，如 B 站多年来尝试多种商业变现路径，直播、电商、短视频等，但推进决心不强，变现效率仍是问题。客观来讲，小红书和 B 站都面临挣扎，公司进入新赛道后，平衡短期投入和长期收益并非易事，小红书极具成本意识。
小红书创始人毛文超曾表示在广告零投入情况下创造了 2 亿多销售额，瞿芳在谈到品牌合作人计划时强调公司会在可负担成本范围内投入产品、技术和人力。中等规模不仅体现在用户数量，还包括收入和现金储备。中等规模公司战略不应过于发散，应选一条路进行战略性投入。任正非称华为在资源配置上坚持“压强原则”，集中人力、物力和财力于关键因素和战略生长点以实现重点突破。选择压强原则意味着学会放弃，这对公司而言是难事。看到华为、阿里和字节的成功业务模式，中等规模公司难免羡慕，但巨头在单一业务上投入巨大压强，张一鸣信奉“大力出奇迹”。战略不聚焦很危险，资源分散会导致长期建设能力投入不足，小红书数次因系统崩溃、内容审核漏洞上热搜，反映出技术能力欠缺。其员工数千人，内容审核团队就有 2000 人，侧面说明技术投入不足需大量人力弥补。对于中等规模公司，大公司幻觉是最大陷阱，不能只看远期目标，忽视实际情况。当下市场环境中，小红书不能仅看到自身价值，还需算清开采的 ROI。
总之，相比其他内容平台，我更愿在小红书花费时间，希望它能避免陷入陷阱。
